ATD U.S.
你最近刚开发了一项优秀的课程，或者你的组织刚与某个精选内容平台签约，你在公司的电子通讯中热情洋溢地写下了五段话。结果呢？反响平平。
你是否也出现过类似的情况？出色的选修学习计划失败收场，原因就是学习发展团队没有开展有效的推广活动，或者压根就没有进行任何推广。不要打电话给你的市场部门来拯救你——他们不可能随时等着来宣传你的课程。
虽然作为人才发展从业者，你可能并不熟悉营销任务，但是有一点你应该充分利用：你的学习课程将会为那些可能对组织提供的成长和发展机会感兴趣的员工带来收益。你只需要找出可以正确吸引到他们的营销策略。
成功课程的最大因素是什么？不要仓促开始执行。成功的计划始于出色的战略。如果你的学员采取远程学习方式，那么设计在办公室里张贴的海报来启动课程就显得毫无意义。如果想要在公司内有效地营销学习计划，那么取决于谁who、什么what、如何how——这三个因素按重要性排序。
了解现状
制定课程推广计划前，先了解组织现状。你关注的重点是还有哪些因素可能正在与你的课程争夺学员的注意力，这可能包括他们的日常工作。需要确定学员对于你的学习解决方案的需求。目前，员工对培训有什么期望？他们觉得以前的培训努力哪些方面还有所欠缺？
定义目标
使用目标来明确特定时间内，你和你的团队想要取得哪些具体、可衡量的成果。下文列举了一个目标制定的例子：
- 目标：增强对新领导力学习途径的认识，并确保相关人员的持续入学。
- 衡量指标：
- 到本财年末，将所有员工对新学习途径的认识从 0％ 提高到 40％（根据员工敬业度调查）。
- 春季课程全员出勤（60名符合资格要求的学员）。
- 年度员工敬业度调查中，选择“我的公司为我的发展提供支持”的人数从 40％ 上升到 45％。
- 期望成果：
- 合格人员报名参加课程。
- 所有员工（不仅仅是有资格报名的员工）都认为组织为他们的技能发展提供支持。
定义你的受众（谁who）
了解谁是你的受众、他们的动机是什么，以及你如何解决他们的痛点。回想一下，在上方所举出的领导力培训示例的目标是激发课程意识并推动学员报名。虽然所有员工都可以通过提升课程意识而受益，但是先考虑那些有资格参加课程的员工。
此外，需要考虑让对于课程获得认可至关重要的关键利益相关者参与进来。例如，对于领导力培训，关键利益相关者应该包含执行官，一旦获得执行官们的认可，那么他们推荐培训的可能性就会更高，这就构成了次要关注对象。
领导力培训课程的受众细分类似于：
战略目标：所有员工
主要潜在客户：具备资格的主管及其经理
次要目标侧重于主要利益相关者：执行领导和人力资源业务合作伙伴
创建简洁、引人注目的信息（什么what）
本步骤是关于你的培训课程的独特销售主张(unique selling proposition, USP)。哪些因素令这一计划从先前的培训课程，或目前工作场所沟通中脱颖而出？你的 USP 必须是一条总体信息，该信息可以向你的客户学员推销两个重要方面：课程的独特性和好处。
找到培训课程的好处与学员需求重叠的部分，也就是所谓的甜蜜点，并将它作为你的关键营销信息的焦点。例如，如果你的学员注重质量，那么你关于培训课程的营销信息就应该侧重于课程的高质量。你可能会通过这种重叠得到很多想法，但是你通常只需要 5-10 条关键信息就能确定你必须提供哪些内容。你的USP应该清晰、简洁，避免混乱。
选择支持你战略的营销策略（如何how）
在开发了学习者角色（谁），并将其与培训课程的好处相结合以创建 USP（什么）之后，现在的问题是：如何将信息合适地推广出去？
通过头脑风暴寻找沟通战略目标，尤其是与你的主要潜在客户学员沟通推广的最佳方法。例如，查看在“谁”阶段收集的信息，并确定他们到底是在线上还是线下花的时间更多。如果是后者，那么可能要求张贴海报、布告栏，并且需要口碑。但是，你组织中的员工很有可能会把大量时间花在网上。他们主要是阅读电子邮件吗？如果是，那么考虑使用部门的电子邮件签名来发送推广电子邮件。
将每个构想绘制在四个象限中的其中一个：高影响/低努力、高影响/高努力、低影响/低努力或低影响/高努力，优先考虑将产生最直接、最大影响并且花费最少精力的事情。
监督和完善
通过监督和评估，为当前战略和未来战略提供依据。针对你的数据建立反馈机制，例如向每位新学员询问他们是如何听说你的课程的，可以更加明确未来需要选择的课程营销方式。
本文章节选自TD杂志《像专家一样推广你的内部学习解决方案》。学习账号成员可直接在线上资源中心免费查看全文内容。如希望成为学习账号成员，以900元/年的学习成本获得专属工作工具表、学习读物，欢迎点击此处进行咨询。
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