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高效而全面的人才发展制度帮助胜牌员工快速攀向事业高峰。
下次你到本地胜牌服务中心更换润滑油时，不妨花点时间观察一下这里的技工。他们很可能经历了残酷的竞争才得到或保住了这份工作。该公司旗下的383个汽车服务中心每年只招聘1800人，却收到了超过6万份的求职申请。该公司的730个品牌加盟店也保持着相同的录取率。
在招聘基层人员这个环节上，胜牌公司面临的竞争对手包括快餐店、便利店和其他连锁零售商。但与其他快速润滑油连锁品牌相比，胜牌公司不但拥有十分成功的招聘举措，而且员工离职率也只是业内平均水平的一半。该公司将这一成就归结于他们为员工提供的职业发展机会。他们的基层人员不会长期受困于技工这个低端职位，通常会上升到管理层甚至更高级的职位。
这也正是该公司经理在招聘技工时，通常还要考核基本汽车技术以外的其他素质。他们所招聘的员工，还需具备对公司的成功有帮助的特定领导能力。胜牌全球培训解决方案总监杰米·海恩（Jamie Hinely）表示：“我将它们称为‘构建模块’，因为我们相信，员工要发展能够在公司取得进步的高端职业能力，就必须具备这些素质。这对我们来说很重要，因为我们有相当多的领导来自门店的基层岗位，所以我们实际上并不是在招聘技工，而是招聘我们未来的领导。”
快速晋升，再加上内部提拨的策略，就是基层员工留存和继续在公司发展的主要动力。在过去5年中，100%的胜牌服务中心经理来自基层岗位。100%的公司区域经理来自内部提拔，而市场经理的这一比例也超过了90%。海恩指出：“我们并不会招聘外部空降的领导，因为我们根本不需要。”
虽然员工的职业发展是他们自己的事情，胜牌公司的人才发展团队还是设计和部署了一个认证制度，确保员工已经完全掌握他们履行本职工作所需的知识和技能，并鉴定他们是否已具备获得提拔的条件。
基层员工一般要从技工或客服顾问做起，然后再晋级为高级技工，副经理，之后才是服务中心经理。新人要先经过培训才能在60天内获得认证，更换职衔和加薪，获得另一轮提升则需要120天。每个胜牌员工都获得了资格证书，绝大部分（98%）能够按时得到认证。
胜牌员工要借助纸质和网络资源，亲自参与培训过程，这里的资源包括许多短小的交互式在线课程。该公司的培训管理系统会跟踪员工的学习进展。人才发展团队已能够跟踪到资格认证和留存率之间的积极关联——按时认证率达到98%时，员工离职率就下降了14%。
该公司每月或每三个月进行一次员工绩效考核，经理负责评价其下属获得提拔的成熟度，通常划分为五种类型：现在已成熟，待定六个月，待定一年，有待观察，危险水平。这些数据会针对潜在的技能或才能不足者、回填空缺者，和“存在其他阻碍因素”者——等阻碍他人获得提拔的员工进行整理和分析。
为促进这种频率的绩效评估，人才发展团队最近优化和提升了其绩效管理系统。这个培训管理系统（LMS）会提醒经理何时为他们的直接下属执行绩效评估，包含5个问题的电子表格中记录了的内容，将自动发送至审核渠道。这种形式有助于该公司实现从评分型绩效评估转向更定性、基于讨论的评估方式。
海恩表示：“改进绩效体系的基本主张是令其实现电子化，并且与培训管理系统绑定。但这种评估频率将重心从评分转向了发展讨论。在我们的门店中，员工当前岗位的绩效当然很重要，但我们关注的是他们是否为下一个岗位做好了准备。因此，绩效评估实际上成了发展讨论。”
胜牌公司快速提拔策略直接推动了其业务扩张，因为具备大量能够胜任新门店经理岗位的员工，并且这些员工也能够回填他们的岗位，所以该公司能够顺利实现业务发展。这种由人才发展团队与运营部门共同部署的快速上任系统不但能够追踪员工个人是否具备获得提拔的成熟条件，还能够指明哪些市场拥有支持扩张的最佳人选。部署这一系统之后，经理替补人选从15%上升至27%，推动了两笔大型收购交易和极大的市场发展，令该公司的门店数量增加了32%。
海恩称胜牌公司的提升机会是众多求职者投奔其基层岗位的“绝对因素”，“寻找长期职业发展机会的求职者是我们的理想选择。我们在自己的招聘广告中就强调了这个能力。我们的海报和招聘网站，以及面向客户的广告也突出了广泛的培训计划。
纽约的Kevin Krossber 17岁时在当地的胜牌门店担任兼职技工。19岁时就成了服务中心经理。今年31岁的他已经成了公司在太平洋西北地区的运营总监，他表示：“高级管理层的每个人都相信，应该坚持以我们的核心价值支持基层员工。”
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