James Ferrell专访

Arbinger Institute公司的联合创始人和管理者
盐湖城，犹他州

作为Arbinger Institute公司的负责人， James Ferrell将他们的培训课程和咨询项目提升到了一个新高度。他服务过的客户遍布全球，行业涉及医疗、军事、教育、生物技术、金融、政府、零售、专业服务等。他还是多部畅销书的作者或合著者，包括Leadership and Self-Deception（《领导力与自我欺骗》）和THE ANATOMY OF PEACE（《化解内心的冲突》）。Ferrell最新的著作，是与Arbinger Institute同事合著的新书——The Outward Mindset（《外向思维模式》）。

请给我们描述一下你在Arbinger Institute的工作.

我们是一家全球化的培训咨询公司，我们的专长和主要工作就是改变mindsets（思维模式）。过往的研究，以及最近麦肯锡公司的研究，都表明界定和关注改变思维模式的组织，在企业变革中的成功率要比那些忽视思维模式的公司高出四倍。

在大多数组织中，当领导者想要做出变革的时候，他们通常撬动的仅仅是行为的杠杆。尽管行为导致结果，但是，问题在于，是思维模式在引导行为。如果你没有改变指导当下行为的思维模式，那么最终，你将在未来的变革之中感受到阻力。人们还会回到原来的老路上。通过我们称之为内向思维模式导向到外向思维模式导向的转变，我们改变组织的思维模式。这就是我们所做的——我们使组织及其成员外向化。

什么叫外向思维模式？

外向思维模式就是我能够意识到其他人的需要、目标、挑战，并对这些感兴趣，而不是仅仅考虑我自己。当我处在内向思维模式时，我会低下头，关注的仅仅是我自己的那些责任。我并不真正关心周围人的目标与挑战。结果就是，我的决定往往给他人带来不便。我也许并非有意为之，但是结果往往如此。因为我并没有意识到他人，坦白地讲，我根本不在意他人想做什么。

当你拥有外向思维模式，这一切就都改变了。在一个组织的环境里，我知道我是集体的一部分——我们每个人都向着一个特定的结果努力。从我本职工作角度出发开展工作无可厚非，但是我应该通过合适的方法在达成我的目标的同时，也能使周围的人工作进行的更顺利。只有当我拥有外向思维模式，我才会做到上述这些。如果我用内向思维来指导行为，我就会与他人竞争或者为他人带来不便，甚至我都没有意识到。

有哪些步骤或方法可以帮助领导者改变他们的思维模式，促进组织发展？

在The Outward Mindset（《外向思维模式》）这本书中，我是这样阐述的。组织可以采用一个基本的外向思维模式工具来改变思维模式。第一步就是观察他人，我们要对与你有互动，或者会被你影响的他人的需求、挑战和目标等，保持好奇与敏感。当我的思维模式是外向的，我将有目的的建立我对他人的感知与理解，如果我是一位领导者，我可以使组织内部更加开放，并且创造机会让大家互相了解彼此的目标、需求和挑战。

第二步就是做出改变。这意味着，一旦我理解了我周围的人想做什么，我就要改变我的行为，为其他人的工作创造有利条件。

第三步是最关键的一步，关注行为的影响。在内向思维模式中，我关注我的行为。但在外向思维模式中，我关注我的行为带来的影响。我不仅仅对我的行为负责，更为我的行为对他人带来的影响负责。不管我的行为使他人的工作变难或变易，我都要为之负责。所以，外向思维模式工具的第三步就是测量影响。

然后，我们使用这个工具再次迭代我们的思维和行为。我们再次观察他人，再次做出改变，再次测量影响。当人们遵循这个迭代模式，最终他们会形成开放思维模式。然而，通常情况下人们所做的恰恰与此相反。通常人们的出发点都是自己想做的事，自己想达成的目标。然后，他们尽力让他人的行为对达成自己的目标有利。以我们的视角和经验来看，这种通常的做法是负面的。而外向思维模式恰好翻转了这种策略和努力的方向。

您能更进一步说明它是如何改变组织的吗？

当然可以，外向思维模式既可以在个人层面（个人职责）带来改变，也可以在企业层面带来变革。一个企业可以是外向思维导向的或是内向思维导向的。让我们以企业的终端用户为例。我们可以简单的通过我们提供给客户的产品来衡量企业的成功。但是，提的服务或产品这个指标仅仅测量了我们做了什么，而并没有测量通过我们的产品或服务客户能做什么，即并没有测量产品或服务的影响。真正的问题应该是：“我们的产品或服务到底给客户带来了哪些影响？”这才是我们应该测量的。

在The Outward Mindset（《外向思维模式》）书中，我举了这样一个例子。这是我们的一个非营业组织客户的真实案例。他们致力于为非洲住民提供干净的饮用水。他们通常用为村民提供了多少干净的饮用水来衡量组织成果。当他们使用外向思维模式后，他们意识到，他们的责任不仅是提供产品，还包括这些产品到底带来了哪些影响。所以，这个问题变成了“干净饮用水到底带来了哪些影响？为什么村民获得干净的饮用水如此重要？”

他们发现，村民们在意干净的饮用水，是因为他们要让他们的孩子能去上学。没有干净的饮用水，孩子们就会生病，而一旦生病他们可能就无法去上课了。如果没有足够的学生来上课，老师就会去其他村子教书，这样村民们的孩子就很难接受教育摆脱贫困。

发现这一点后，组织成员们意识到，他们其实要做的不是提供纯净水，而是帮助儿童接受教育。这一点彻底改变了他们的业务。在学校上学的时间取代提供了多少纯净水成为衡量组织成功的指标。在个人层面和组织层面最大的相同误区就是，大多数人和组织都用提供服务或产品的数量来衡量成功，而不是服务或产品的影响。外向思维模式的人会说：“看，你当然可以测量提供服务或产品的数量，但是，更关键的问题是，你提供这些的初衷是什么？”这样，问题就变成，你的产品或服务希望带来什么影响？那些消费你产品或服务的人，他们期望的影响又是什么？

外向思维模式在组织内部也同样适用。我的行为对内部客户有何影响？我需要了解其他同事的目标，这样我才能知道我的所作所为是否对他们达成目标起到了正向的作用。

我们听到很多人都在强调组织中信任的重要性。在你看来，我们是如何在组织中产生信任的，以及如何增强信任？

外向思维模式是信任的基石。如果想相信他人，人们需要确信其他人并不只为他们自己着想。内向思维模式倾向于把自己放在他人之上，这就会腐蚀了信任。

以我们的经验来看，在没有建立外向思维文化之前，你是无法建立信任文化的。因为当人们的思维模式是外向的，他们就会非常自然地认识到人们并不是只为自身着想。他们意识到他们和团队一起奋战，对队友负有责任。这是第一步。发展组织信任的第二步是不断的履行他们的职责。如果你的任务是及时准确的提供一定量的X，而我看到你一次一次的准确完成，我就知道，你是个靠得住的人。

当你把这两步都做到——在外向思维模式的文化中，人们首先意识到，他们要为自身行为对他人的影响负责，再通过不断传递正面的影响给他人来加强外向思维模式——最终你将会收获到一个高绩效高信任的文化。

你最近在关注哪些人才发展领域的新趋势或热点话题？

最让我感兴趣的话题是那些常年在学习发展挑战榜单上的话题，因为人们一直在努力寻求解决方案。举例来说，绩效管理。我们如何改进绩效考评和绩效管理流程？因为在许多企业，这方面做的都很不理想。这是我们工作中非常重要的一个领域，因为我们帮助客户要部署的绩效管理系统，不仅仅要让员工对其工作负起责任，更要为他们行为带来的影响负起责任。

在后备人才培养和领导力发展方面，讨论也从来没有停止过。通常，人们并不是因为他们所表现出的管理能力被提升到领导岗位，而是由于在某一专业领域的技能或出色的业绩被提升。如何提升专业人士的领导技能和管理技能，这是所有组织都面临的大问题。

在2013年，一项由Stanford University和Miles Group的研究中显示，CEO们认为他们最需要的提高的技能是冲突解决技能。冲突解决技能在人才发展的问题清单上并不常见，但是这项重要的研究表明我们应该对此给予更多关注。CEO和其他领导者们通常都面临解决内部生产运营冲突，部门之间的冲突和来自企业外部的冲突等难题。然而，大多数领导者并没有接受过这类的培训和理念来武装自己，以便能够很好的化解矛盾。

还有其他哪些热点你在关注吗？

越来越多的人意识到，替他人把事情做了，其帮助和效率远远比不上帮助他人学会如何去做事。就拿比较传统的问题——目标整合和责任感来说。从我们的观点来看，目标整合的重点不是目标，而是如何帮助大家自己去调整适应；责任感建立的重点也不是督促他人承担责任，而是如何帮助人们提升其自身的责任意识。

那么，如何发展员工的上述能力？更进一步说，如何设计鼓励自我驱动的绩效系统？所谓自身责任意识即员工不仅知道如何去做，而且它们还会主动改进。随着时代的发展，这种自我驱动的品质已变得越来越重要，因为这将使个人和组织变得更加灵活，而灵活的应对变革是当今社会的生存和成功之道。

工作之余，你喜欢做什么来休息和放松？

我喜欢骑自行车，尽管这看上去并不是休息或放松的手段，但是对我来说这是一个充能的过程。我会很早起床，通常外面天还未亮，我骑上我的公路自行车，在上班前骑行40至60英里，这能使我振奋。除此之外，如果我想放松一下，我会看书。

译者：梁璞