ATD U.S.
行动学习能够改变一个机构决策的方式并提升该机构的运营流程。
行动学习在私营企业领域是广为人知的理念，在私营企业中经验分享、探索多样的方式及回顾以支持快速变革的组织更加敏捷。并且，行动学习的理念营造出一个合作分享、同僚间互相协助解决问题的工作环境，因此将此行动学习的理念引入政府机构从而加强其灵活可变度及强化管理层决策。
行动学习强调的是边工作边学习的经验，行动式学习构建在这样的基础上：鼓励同事间提出开放式问题，从而他们能够探索答案以解决他们在现实工作中遇到紧急且迫切需要解决的问题。
尽管行动学习在私营企业及非营利机构中已广获成功，行动学习的理论及实践对于政府机构而言有其特有的价值。在政府机构中，行动学习的作用与它在私营企业及非营利机构中略有不同。许多政府机构，例如美国国防部和美国内政部，都比私营机构更庞大。这些大型的政府机构在汇报关系和决策链中设有完善的架构。行动学习的妙处于政府机构而言是将知识通过组织架构编织幻化入整个机构中去。 事实上，行动学习在组织架构的各个层面都建立了管理者，这些管理者通过机构的不同层面获取多类型观点，他们更有创造力且更快地解决问题。行动学习的这种能力至关重要，特别对于政府机构而言，因为他们通常对于内部问题响应速度缓慢，并且通常由于“这就是我们一直这样做的”想法而停滞不前。通过集成不同方面的观点，行动学习中创建的解决方案在机构中将获得更广泛的支持，而非仰赖于由上至下的指令。
行之有效的战略许多政府机构已经从行动学习项目中获得诸多益处。早在2000年初，美国国立卫生研究院就已经将行动学习列为领导力发展项目中的一个部分。美国农业部也早已将行动学习作为领导能力且作为高级管理人员领导力项目的一个部分。美国内政部将行动学习作为高层管理者论坛的一个部分促成管理者解决组织内部的挑战和其自身的发展。其余政府机构将行动学习用于建立相关的入职项目、统一机构流程，进而提升整体有效性及确保满足各利益攸关方。
在我以往26年为政府机构服务的经验中，曾多次担任高管教练、美国大学执教并担任美国创新领导力中心领导力辅导人/高管教练，我开始理解政府机构中的管理层面向个人、团队及组织各个层级中复杂且相互牵扯的工作环境。政府机构必须克服的挑战包括：
行动学习被验证是一种行之有效的方式，通过在团队中分享个人持有的信息与经验，行动学习能够解决此类挑战。行动学习用于应对机构层面的变革也是一种高效的流程-对于管理者、团队及机构整体均如此。
行动学习与其他培训方式的区别在于参与行动学习的成员被鼓励提问，而非假定成员本身需独自解决问题。在政府的工作环境中，越来越多仰赖于自主自发决策链及四两拨千斤的能力，掌握这种能力非常重要。参与者开始意识到某些问题需要创新的解决方案，此类方案最好由群体的经验决定，而非个人。这种流程驱使实际问题从多种途径得到检验，即所有行动学习的参与者都对问题负责。
行动学习在行动我最近有机会与一个小型政府预算部门中的6个人共同工作6个月，专攻一个难题－该问题拖慢了创新的速度和工作效率，特别是问题中与决策相关的部分。这个行动小组的目标是开发一套解决方案以应对组织层级的问题、跨不同部门及发展领导力技能。
选择行动学习是由于它本身作为一种最有效的策略且它固有的特点与其他培训项目或领导力发展项目不同。参与者通过解决一个机构层级的问题，因此参与者认识到在其相应的机构文化环境中寻求解决途径及发展技能，是在在机构中获得成功至关重要。
在开发我们的行动学习方式过程中，机构的真实问题得以浮现，并通过不同方面的观点得以解决。团队发现每天中有大量的协同工作，其中有站队也有流程问题。因此，原有的问题衍变为为发现、解决及推荐标准化-但存在一定可变因素-流程以适应预算编制及相关法律规定。因此，他们向高管层推荐的解决方案为开发一套正式的协作流程，在各个方面都有所考虑，一套流程囊括预算考量及法务条款的协作，及一份衡量执行落地的计分卡。
主要的高官层支持他们提出的解决方案，因为此前他们共同参与观点分享环节和向机构总监简报的环节。
行动学习有效的6个原因
行动学习作为重要工具帮助整个部门创造活力及鼓励合作。然而又是什么促使行动学习？
首先，项目参与者们研究真实及任务导向的问题，参与者被挑战是否能解决问题，这关联到组织的全球实践及所有成员，代表超过1000人。
第二，机构面临的问题并不能寻求技术专家解决或者这些问题能寻求到一个唯一的正确答案。所有行动学习的成员代表组织的不同组成部分并且能够针对问题阐述他的见解。这些问题对于机构而言是独特的并且需要密集式提问及多维度的思考，才能更好地理解问题的根因及揣测是由什么问题导致的，行动学习小组从而产生创新的方式来解决问题。
第三，开放式问题创造出一个学习的氛围。此多样化类型的问题将组员本身的观点中存在的挑战、限制及需求一一点亮，同时也帮助组内的其他人从新的有利位置来看待问题。行动学习流程的中心要素在于提出开放型问题方式。
提出开放式问题的艺术在于它减缓了各利益方寻求最简单的解决方式- 基于“这些就是问题通常解决的方式”套路- 似乎是最佳解决途径。一位在行动学习团队中的联邦雇员说，“行动学习及使用开放式问题帮助我放慢脚步并从不同点看待问题，进而对各种不同创新途径保持开放的方式。通过提问的方式让行动学习有效。”
第四，在流程中产生具体行动的步骤被验证且被组员认可-产出最有意义的结果。行动学习小组利于学习、思考及提问最大化解决问题的路径。由此，观点与组织的目标及战略目标更相关。
第五，在此类情况下，所获取的陈述仅与问题相关。这条简单的原则使得所有参与者更关注回答问题本身而非分享“艰辛历程”。这提升了提问的质量使得参与者在彼此提问的基础上进一步深挖而非提供解决路径。这使得参与者能够深挖并得出产生问题的根音而非假定问题，行动学习通过有创意的提问深究什么是可能而非告诉团队成员什么是“正确”的答案。
最后，提出开放问题的流程、分享观点并根据问题提供论据使得机构形成高效的学习型组织，从而获取知识、观点及各个参与者的经验。各类观点在各个问题中得以总结，从而发展出相关的行动计划。
政府机构面临的挑战行动学习帮助此类政府机构克服组织层面的问题；然而，在政府机构实施行动学习计划议案的时候一定要考虑到这几个拦路虎。
政府机构面临的首要挑战就是如何获取管理层对行动学习计划的支持。如果行动学习项目并没有获得管理层的支持，所有的团队成员的努力成果只会使一堆推荐，将在高管办公室中被束之高阁。政府机构懂得首先要获取管理层的支持；一个政府机构的总监也需要从一开始就介入，确保行动学习的措施在今后六个月的时间内确保实施。
另一个政府机构在思考实施行动学习项目的时候遇到的挑战就是锁定一个切实可解决的问题－即如果这个问题不解决，将影响到整个政府机构。在政府机构环境中的行动学习力量来自于其真实世界的可行性，并且需要将一系列问题落地。我曾经服务的政府机构能够清晰准确地定位问题，所以其解决方案能够卓有成效。
在美国农业部，我们发现了一个众多政府机构同样面临的问题：随着一个领导在机构中的升迁，她／他个人的反馈机制（与一线员工的链接）就越弱。为了应对这个问题，美国农业部实施相应的行动计划，专门针对高管的培训课程将高管层与一线员工重新链接－从而从源头解决移除问题发生的隐患。
另外一个行动学习可能存在的问题是在开始的时候行动学习的流程可能有些尴尬。在此前我曾引述的小规模政府机构中，团队成员们对于开放问题感到不适应，因为在此前的组织中，他们更习惯于提供答案而非提问。他们试图立即进入解决问题模式通过告知管理层问题的症结所在并从而解决问题。随着项目时间的推移，他们意识到提出好问题的价值往往是通过专注于提问或者理解根因。
通过克服以上障碍，政府机构才能从行动学习项目中获取正真的价值。在其核心部分，行动学习通过将人们与新创意链接，将组织文化与最优解决途径关联，并广拓路径从而达到最优解决方案。随着政府机构角色变化，人们期待政府机构变得更敏捷从而提供更优化的服务，因此行动学习在政府机构领域将会变得越来越重要。
美国农业部行动学习案例类似于许多政府机构，美国农业部曾尝试将高级别员工与整个机构的人员融合。为了将管理层与整体挂钩，并创造协作的解决问题的环境，美国农业部将行动学习作为高管培训项目的一个组成部分。对于美国农业部而言，将它的高管团队和晋升梯队成员与组织融合，创造双向沟通机制以减少沟通误解。
在行动学习实践中的开放问题机制使得组织中的高管层剥开他们各自所持的假想。行动学习开拓眼界从而接受来自机构内部不同深度广度的建议，进而改变他们固有的管理层行为模式。美国农业部取代自上而下的指导方式，它的管理层意识到多样化建议及合作解决问题的价值。
开放式提问和以对话驱动为特色的行动学习解决流程看上去是一个舶来品的概念，特别是对经验丰富的管理层高官，其真正的价值从实践中得以汲取，正如美国农业部管理团队意识学习到的一样。
美国预算管理局行动学习案例美国预算管理局的高管领导力项目的参与者被要求创造针对整个机构重大问题的解决途径及方式。针对每个问题组成六至八人的小组，推荐方案向机构管理者述职。在这个案例中，其中一个团队针对提升管理层级预算协调的解决方案。正如此前描述的，团队首先关注的问题并非症结坐在。团队摒弃立即跳入解决问题模式，而是采用行动学习来发掘根因，他们使用调研和焦点小组来发掘美国预算管理局真正面临的问题和挑战。此后，他们向高管团队提出了一些列推荐方案。
另外一个团队专攻许多联邦政府面临的问题：寻求并使用领导力发展中的最佳实践、管理和流程改进从而提升不同业务线的有效性，以确保领导角色成功转换，并在机构内部创造更多的管理者。
一群不同背景的人组成行动学习团队，花费了大量时间询问从而充分理解经验及观点，他们采访高层管理者，回顾联邦雇员调研结果，并确定问题解决方针及行动。这组行动学习小组所展示的观点及经历在他们向高管汇报时有所展示，他们的解决方案针对政策（制定）和职业生涯将如何互惠互利，并通过流程建设减少政府机构的人员流程突发，他们建设一套体制去指导及辅导新员工。
译者：Joanna Wu
