ATD U.S.
经理们常常觉得自己的工作量超负荷,但实际上真正的问题是什么时候去授权和哪些可以授权?
你是否觉得自己太忙了而没有时间读这篇文章? 或者是太忙了而没有时间去发展自己的团队? 那么,这篇文章将切实的帮助到你。的确，经理是非常忙的，他们渐渐意识到一个让他们抓狂的现实---他们的任务不仅是必须成为一个领导者，同时也是一位实干家。以前，这种经理往往出现在一些专业服务的行业--- 如会计师，律师，内科医生，建筑师，工程师， 咨询人员和专业学者。可对于现今知识爆炸以及价格竞争的现实世界来说，这种形式的经理越来越多地出现在了更为广泛的复杂情况中：
•经理们发现他们还需要做那些以前作为个人贡献者时的工作， 而由此感到内疚。
•由于经济行业的不确定性，经理们认为他们要继续提高他们的专业能力来保持住他们在公司里的竞争地位。
•一些经理甚至认为他们的管理任务让他们无法做自己喜欢和擅长的技术/专业的工作。
•个人贡献者开始不得不去承担一些管理任务。
“授权”还是“不授权”
如果你发现自己困在经理的管理责任/个人工作任务之中而不知道如何继续的时候，传统管理理念会阻碍经理的发展。试想想有多少次经理们听到以下不同版本的言论？
•如果你每次都亲自做本可以授权给其他人的工作， 你只能成为你团队中最出色的成员罢了。
•如果你不会授权， 你就不会管理。
•不要沉迷于只做那些你曾在还没有被提升到经理职位的时候所喜欢做的实事。
•如果你不会授权， 你只是在控制你的下属，而非发展他们。
•如果你只专注于本可以授权的细节工作， 那说明你并不具有全局思维。
然而，当你回到作为经理的真实世界， 有多少情况和上面类同。 如果并没有， 是否你还遇上了下面的情况？
•这个工作非常紧急， 我是唯一有能力把它在规定时间前完成的人。
•我不相信我的下属能够把工作在规定时间前高质量的完成。
•我担心我会逐渐失去我在成为经理之前赖以生存的专业知识和技能。
•有没有什么办法可以不仅让经理放权绝大部分的工作， 又能经常参与其中？
基于我多年帮助经理成为“可以做”经理的经验， 我给最后一个问题的答案是“是的， 你可以。”你可以做到既能授权同时完成个人工作的成功的经理。 事实上， 有选择性的挑选那些你可以授权的工作会帮助你提升你所关注领域的技术能力。有选择的授权可以让你有机会成为一个更好的经理，也能更好的发展你团队的能力。
我们称“不授权非管理”这条管理授权中的铁律成为了谬论。时不时地违反这条神圣的管理铁律并不代表放弃了你的管理责任。 甚至那些非常擅长授权的经理也有时会发现这条规则未必是正确的。
高效经理认识到关注授权比自己完成个人任务并不显得更重要。也就是说， 有时你自己做一些事会比全部授权出去更好的完成工作，而且同时也能发展下属。
自己做而非授权的原因
作为经理,这里有几种你可以参考的情景。在这几种情景中， 经理自己做一些本该授权出去的事， 从而激发了团队的能力。
•榜样领导力。有时经理自己做一些任务来标出自己对于高质量工作的标准， 且展现出要完成高质量工作标准所需要的策略和技术。
•评估你团队成员的绩效。你需要常常和你的同事一起工作以便你能够评估他们的工作知识和技能， 从而知道他们的优势以及学习差距。
•建设你团队的能力。经常和你的团队在一起会让你有机会提供你专业的现场辅导和反馈
•促进你团队成员的斗志。卷起你的袖子实实在在的帮助正处于压力之中的团队将提升你团队的团队精神，而且增加员工对领导的尊敬。
•确定系统或者流程是否有效。有时你和你的团队一起工作， 这将帮助你有机会得到第一手的资料来确认你的团队是够高效的被组织起来了，你的组织设置和支持机制是否帮助或者阻碍了你团队的能力表现。
当然有也可能，自己做那些本该授权出去的工作会产生出乎意料的负面结果。当经理选择那些本不是他专业技术所擅长解决的工作而不授权， 那么他只能白白牺牲自己的管理时间且对他的团队也造成不良影响。团队成员会以为经理并不认为他们有完成重要工作的能力。 这会让他们感觉愤怒， 从而造成士气低落。 甚至他们会总结出只有经理才能作为专家去完成重要的任务。这样长久以往就会陷入恶性循环中——经理越是自己完成那些本该授权给团队成员的工作， 团队成员就越依赖他们的经理。这不是一种好的时间管理。
但真正的问题是， 大多数的经理困惑于“要么领导要么做事“的悖论中。 他们很难看到他们可以通过做一些团队成员的工作从而解决领导力的挑战。
不要被“非此即彼”的思维所困
这种“非此即彼“的思维是与管理授权的铁律观念息息相关的。 这个观念敦促着经理采用“要么管理别人， 要么我自己做事”的想法。正是这种错误的想法， 经理们才得出“管理别人”和我自己完成任务之间的时间相互冲突。
这种“非此即彼“的零和思维让经理们认为他们没有能力能够兼顾经理和专业人员的职责。 比起成就感， 他们更觉得沮丧而不知所措，甚至有“自己不是个合格的经理/个人贡献者”的罪恶感。
为了摆脱“要么我管理别人，要么我自己做事“的想法， 应该试着去用“管理别人和自己做事”的思维。你会发现许多工作是可以让你同时成为个人专家和经理。并且它们之间能够相互促进。 改变你的思维， 你将行进在既能成为能够发展能力的高效经理又同时能够完成那些本应该授权的工作。
有太多的事需要完成？试试“有目的的多元化影响”策略
作为经理， 当你在做那些本是要授权的工作， 关键是你不仅仅要避免负面影响， 也必须想想如何通过参与那些任务来提高你的领导能力， 当然也应该包括如何发展你的员工。我们称这种策略为“有目的的多元影响”， 即为参与那些能够实现多种目的的活动。
有目的的多元影响比传统的多任务方法更为高效多产。 这种方法之所以成功是因为：
•它比多任务的方法更为高效， 因为传统的多任务方法往往需要你不断把注意力在没有关系的活动之间游弋。
•应该意识到行动所会带来的正面和负面的影响， 这样会帮助经理识别是否这个行动可以帮助他实现他的领导力。
•有目的的多元化影响策略可以帮助经理们通过和团队一起合作从而持续地发展他的团队成员。
Lee是一位非常出色的工程师， 同时也是一位善于使用“有目的的多元化影响”策略的领导。很多年以前， 他被提升为经理。 但是由于经济压力， 他仍被要求继续同时做那些应该是工程师做的工作。为了同时完成工程师和管理者的双重责任，Lee决定挑选一些工程师的职责。这些职责并不是他以前喜欢做的工作，而是那些有机会通过这些工作帮助他管理团队的工作。
譬如，Lee 帮助了一位新进的工程师Joshua。Joshua手上的产品设计工作显然比原计划延误了。Lee并不是简单地直接把设计工作从Josha那里接手过来， 而是一同和Joshua工作，采用了有目的的多元化影响策略。这些多元化影响包括
•在工作中评估你的员工。Lee直接观察了Joshua在工作中所表现出来的在岗技能。这使Lee了解如何更好的使用Joshua的技能，同时也意识到如何发展Joshua的新技能从而可以提高整个团队的能力。
•在工作中分享专业能力。Lee分享了一些工作中的经验， 从而帮助Joshua更有效的完成工作任务。
•在工作中建立认同感。Lee 在与Joshua一起工作时分享了他过往的经验故事, 从而让Joshua 和Lee相处时更为放松，并增加了工作效率。
•在工作中评估了工作环境的需求。Lee在工作中了解到Joshua的工作延误是因为过时的软件所造成。 他意识到他必须花费预算来更新软件， 从而能够增加他设计团队的效率。
如果你像Lee一样为“自己做还是管理”所困，请试试找一些机会去实行“有目的的多元化影响”的方式去发展你的团队。你会发现这种方式会让你有效的完成工作， 而且在过程中找到乐趣。
译者：Lila(Li Jing)
