ATD U.S.
不带恶意的使用权力，来影响人们，并把事情办好。
当聚焦于关系中的权力时，尤其是在组织生态中，往往倾向于等级权力 （也就是说，谁在谁之上）。然而，随着组织生态变得更加复杂和全球化——而且相比于原本的结构化变得更网络化——权力的等级观点需要被重新审视。有了这些新特征，等级结构可能无法发挥作用，特别是如果组织是个体的松散聚合（如， Airbnb 和 Uber 等公司的情况）。
从某种意义上说，权力的运用现在需要个体间的合作，他们甚至可能不会向所谓的等级领导人汇报。根据 Jeffrey Pfeffer 对组织中的权力的认知，专业知识和经验是可以在组织外累积的，这使得下属可能比老板具备更广博的知识。
必要属性
地位不再驱动权力。相反，权力已经演变为影响能力。这些影响者可能不是直接的主管，而是导师、团队领导或非正式的领导者。然而，他们的力量在于人们追随他们的自然倾向。这种追随者的行为选择可以追溯到影响者所拥有的几个属性，如 Michael A. Hagg 在《领导和权力：团体和组织中的身份认同》一书中所指出的:
公平，追随者不认为有影响的人要求很高。影响者提出合理和公平的要求，不会被看作是自私自利或消极的。精准，影响者不会美化或自我放大。他们以公正和实事求是的方式提出分析。追随者可以相信，他们看到的就是他们得到的。一致性，追随者可以依靠影响者的可靠性和一致性。影响者履行所有必要的责任，让追随者感到安全。值得信赖，追随者会心甘情愿地遵守领导者的决定和行动，相信影响者会满足所有的期望和承诺。成功，通过上述因素的趋同， 追随者可以指望有影响力的人兑现承诺。
组织内部的执行情况
作为一个影响者，管理者需要了解她可以利用的力量， 以及如何最大限度地发挥其影响。在规划如何以积极、建设性的方式利用影响力时，这应该是一个自然的过程。
确定目标。通过这种互动，你会取得什么成就？作为一个影响者，你要知道项目的执行将需要你远离自身的权力基础。你必须让组织内那些你还未分享过共同目标的其他人参与进来，并让他们与你互动。
确定依存与自主的模式。项目的成功将需要你调动资源。有些是直接在你的控制内，但另外一些资源会必须来自他人——但这些人是谁呢？
这一步要求你清楚完成项目所需的资源。对资源的讨论通常在前一步就设定了基调， 因为当你开始与他人接触时，你会请求获取资源。
评估你的潜在盟友。那些你需要影响的人可能会做出什么贡献？他们的观点是积极的、消极的、中立的，还是会逼迫或违背他们自己的职责？
评估他人权力的基础。如果你必须影响处于更高权威地位的人，对于那些权力高于你的人，你可能需要选择不同的影响策略。
在这些情况下，这些方法必须来自于等级权力网格之外。运用个人魅力就是这样一种策略，也可以与参考权力联系起来。如果你——有影响力的人——知道组织欣赏你的个人素质，你可以利用这一优势作为一种权力策略。此外，有人认为，你需要先行动，之后再请求原谅。另一个策略是吸引外部专家，为你的想法增添吸引力。
确定你的战术。对于每一个你需要影响的人，确定你需要使用的战术。除了上述策略外，逻辑说服或给予更高的声望或改善公司内部的形象也是有效的。
创建计划。Pfeffer 建议你写下一个计划，描述你需要从彼此间获得哪些资源，以及面对此人，你将使用什么战术。
无论你选择哪种方法，制定计划的好处是，权力及其运用可以用有计划、积极、未开发的方式对组织问题产生影响。
权力规划在行动
想象一下，一个假设的角色，苏珊是 IT 部门的中层经理，既有专业知识，也有魅力。组织选择苏珊领导团队完成新销售管理系统 (SMS)的安装。该系统将影响许多部门——销售、市场、客户服务、物流、运营和结算。因此，该小组将由公司内这些部门的代表组成。苏珊运用她的权力分析开始了新系统的实施过程。
目标：苏珊希望在既定的预算和时间范围内完成新系统的实施，尽量减少对组织的打扰。依存模式：她需要来自所有受影响部门以及客户和供应商等外部利益相关方的合作。潜在盟友：苏珊知道市场、客服、物流和运营团队不会成为问题，因为这些部门有建立新系统的需求，并愿意接受它。来自他人的权力基础：来自结算部门的安吉拉在职级上低于苏珊；而安吉拉的老板比尔和苏珊在同一级别，但他不喜欢改变。销售主管托尼是个老派经理，在苏珊所处级别之上。他很可能对这一变化感到不满，因为他没有选择短信服务(SMS)软件。制定一个计划：苏珊要面对来自三人的不同挑战：安吉拉、比尔和托尼。
安吉拉是个下属，很高兴被选中接受新的挑战。苏珊计划与她合作，并运用发展他人的权力策略，从中帮助安吉拉发展在变革管理方面的知识和技能。
比尔是苏珊的同行，是安吉拉的老板，他需要一种建立资源同盟的权力策略。苏珊会与比尔会面，并将其作为团队中的一员，从结算管理角度探讨新系统如何影响他在组织中的作用。
托尼是最难搞的，因为他职级高于苏珊，对新的短信服务系统持反对态度。苏珊觉得个人魅力和积极主动，都是对上级有用的战术，但是在托尼这里行不通，因为他不是她的直属上级。然而，使用外部专家很可能会有用，尤其是，如果他尊重专家的话。通过亲戚关系，她为托尼安排了一位被其它组织高度推崇的销售经理共进午餐，希望他能与托尼建立关系，并为新短信服务系统提供价值佐证。苏珊还要求托尼能够带领会直接影响客户部分的实施，因为这整个变革推动将提高他的知名度。
虽然大多数管理者不太可能仔细想过，他们在某些特定互动沟通合作中，运用什么样的权力策略，发展——并随后实施这个权力策略——会在组织内产生较大的积极互动。在这个案例中，苏珊制定了具体方案，让她发现最佳时机来影响关键利益相关方：比尔、托尼和安吉拉。
权力策略的四个类别
在《组织权力政治：组织领导的策略》一书中，吉尔伯特·菲尔霍尔姆确定了组织生活中常用的22种权力策略。无论出于何种意图和目的，它们都可以分为管控、管理员工、个性特质和组织基准。
管控策略是最传统的方法。这个策略会直接影响活动、会议、讨论、决策等。一个例子是控制议程。排斥议程之外可以决定互动的产出，就如同包容那样。边缘策略（将事态推进到冲突）是限制他人选择的另一种途径。在这种情况下，做决定意味着通过选择可适用的标准来确定决策的产出。这些都是通过操控或排除选择来控制结果的事例。
管理人员的重点是利用与他人的现有关系来增强权力。建立联盟、共同选择竞争、发展他人和使用代理人就是这一类的例证。所有这些都是战略决策，来组建组织中的权力支持者阵营。
个性特质包括能够反映权力执掌者人格、禀性或视角的策略。在此类别中，权力使用者可能会使用模棱两可来制造迷惑。许多人选择个性特质的方法，凭借自己的魅力来影响他人。属于这一类别的另一种策略是谨慎树立组织内的形象之后所获得的结果。这个形象可用来影响他人。
最后一类别是组织基准，通过这一策略，影响者参照组织内的行为准则来行使权力。例如，影响者可以接触等级权力，来使某种情况的管控合法化。使用组织中现有的流程还将包括有选择地分配资源，以便权力使用者的支持者们得到的比抵制者更多。仪式主义是将权力执掌者看重的东西制度化的一种努力，这也是这一策略的另一种示例。使用这种策略的影响者可以建立竞争和某些奖励，其标准会有利于其追随者。
译者：周烨