从我到我们

六个基于研究的想法促使新经理人的思维从“我”跳转到“我们”

你还记得你第一次学会一个新的事物吗？可能是一项运动，一个爱好，或者一项乐器。也许是如何驾驶车辆。也可能是你准备第一次尝试做的事情，比如结婚或者有了一个孩子。无论什么事情，我发誓他们中一定有共通的东西。

例如，当我第一次学习打高尔夫球，我阅读相关书籍，但是也请了一个教练帮助我理解如何握球杆、采取正确姿势以及挥杆。当我第一次学习如何驾驶汽车，我参加了一个有模拟器的课程，开车上路时向有经验的老师学习，并且我的父母陪着我一起开车。在我结婚前，牧师会提供很多婚前咨询活动，比如阅读书籍、评估、角色扮演练习以及研讨。在第一个宝宝出生前，我会被通知参加无痛分娩和养育小孩的系列课程。

你可能已经意识到这中间的共性是什么。无论哪个领域，在我们生命中的绝大多数第一次，针对每一个我们要学习的新东西，总会存在某些培训和支持。但是对于大多数在组织中第一次成为领导者的人来说，情况却不是这样的。

这是不是有点匪夷所思？

缺少培训会导致低成功率

第一次被塑造为经理或者领导者，在任何组织中，这一群体通常占据领导者中最大的比例：一线和初级经理，监理人员，主管等。与其他管理层级相比，他们管理更多的人员，与客户的关系更近，对公司的一些最重要的业务业绩指标产生影响，例如员工敬业度和生产率，并且这一群体决定了未来能否为组织输送足够的领导人员。然而，美国的现状告诉我们，绝大多数新任经理和领导者在从一个高绩效的个人贡献者转变为领导者的过程中，没有接受任何培训或者能力开发。即使是接受过，也远少于那些拥有更长领导任期和经验的高层领导者所接受的培训和开发。

员工敬业度如此之低，这是为什么呢？从我的研究看，一半经理人员是没有效能的，这是为什么呢？还有平均上任时间仅仅20周（更精确的说是143.8天）组织就知道新任经理是否无法胜任这一领导岗位，这又是为什么呢？如果我们不能帮助新任领导者在一开始就做好准备，不仅员工士气，还有敬业度、生产率以及他们直接下属的健康都会给组织和人才输送造成负面影响。

转变的时机到了

提高认知，建立社群来帮助新领导者（以及那些已经任职相当长的时间，但从来没有在第一时间得到本该得到的培训和开发支持的领导者），我对这一事业充满热情。新任一线经理需要时间、资源、支持和培养，针对所有值得我们这样对待的新任经理，如果能做到以上这些，那所产生的积极变化是完全可以预见的。员工将会在工作中更加投入和敬业，对组织更加忠诚，更加快乐和健康。

为了达到这个目的，我们需要帮助在一线的新任经理和领导者“转换他们的脚本”来实现成功，下面就是我想说的。

作为一个个人贡献者，他的内心戏都是关于“我，我自己”—成功是由于我独有的个人才华，我的动机，我的智慧，以及我的技术技能以及精于此道，别人无法做到这些。此内心戏显然更适用于个人贡献者，并且很有可能给他们带来晋升为领导者的机会。在这个时刻，这样的内心戏并无不妥。

但是当个人贡献者变成一线的领导者时，这种特殊的“我，我自己”内心戏在新的领导角色中就变得不合时宜了。为了在新的领导角色上获得成功，他们必须转变内心戏从我变成我们，并且要知道“今后不再是我了”

我最近对300名新任领导者的研究发现内心戏中的六个方面必须转变才能在新的领导角色中有效。作为人才开发专家，我们必须帮助新任领导者在这六方面降低角色转变的难度并最大化成功的概率：

转变你的心态。我对新任领导者的研究发现，当遇到学习和发展主题时，被老板评定为高效的新任领导者有着不同于低效者的心态。此时，表现不佳的新任一线经理更加聚焦于自己和获得个人认可。高效领导者则转变他的心态，热爱学习，相信学习和发展是有乐趣的，令人兴奋的并从内心喜欢。正如心理学家杜依克和其他专家所提出的，他们有一种成长型心态。

转变你的技能组合。许多新任领导者在被晋升后仍然依赖技术技能和专业知识。这些是之前令他们区别于他人之处，于是他们会继续这样做。但是要想在新的领导角色中变得高效，就不再是仅有专业知识的专家角色了。新任领导者必须转变他们的技能组合来建立和改善沟通和影响力，这是新任领导者两个最显著的技能差距，我的研究发现，这两项技能对新任领导者成功必不可少，然而却往往表现不佳。

转变你的人际关系。当我询问新任领导者工作中最大的挑战是什么，排在前三项中的两项都和人际关系有关。几乎百分之六十的人认为从平级同事（或者朋友）转变为老板角色是最大的挑战，另外一个共同的挑战是从作为团队成员变成有效领导团队。

其次，新任领导者必须要理解，与给朋友特殊待遇相比，公平对待是一个更好的办法。还有，向团队成员描述清晰的愿景，提供明确的角色定位，激励他们全新投入工作，新任领导者必须通过以上行为拥抱新的团队领导角色

转变你的“全部完成”态度。许多新任领导者失败是因为不能放手某些工作，尤其是让他们能自我认同并且给他们赢得尊重、认可和奖励的工作。新任领导者必须转变他们的态度，认识到新的角色不再是全部完成工作，而是适当的把工作授权。而且，他们必须更多聚焦于提供教练、辅导以及人才培养工作，促进开放和反馈（既要给予反馈和也要接受反馈）文化的形成。

转变你的视角。当新任领导者进入管理层，有些人在开始阶段对工作的视角有限。新任领导者必须理解公司政治，通过扩展视野和自如的应对因管理上下左右关系带来的复杂状况，来转变他们的视角

转变你的焦点。我们中的很多人习惯于低头做事，只聚焦于实现完成任务的承诺。然而，新任领导者必须清楚，所有的目光都盯着他们所采取的每一个行动以及所做的每一个决策。他们的焦点必须转变。

缺少领导一个团队的经验，有没有支持和培训，伴随着新的增加了的绩效压力，这些会导致新任经理更容易判断失误。主要的商业信誉丑闻，例如麦道夫，肯尼斯.雷，马丁·什克雷利，德国大众，国际足联，美国富国银行，反映了一个组织的文化，而不是某一个人的行为。文化起于一线的新任领导者，如果不能在新任领导者的早期强调，文化与组织信誉和绩效的连接将会很弱。

坚持新的内心戏

现场互动，午餐学习活动，或者录像访谈，通过这些方式让组织中有经验的领导者分享他们从失败中学习到的经验以及他们是在初次担任领导者时如何克服各种困难的，把这些内容变成可随时观看的视频资料供那些需要即时学习的领导者观看

让新任领导者的老板参与到他们的培养工作中。鼓励这些老板定时检查并提供持续反馈给新任领导者。你可以提供一个脚本来帮助他们启动，或者给予他们不同类型的问题在教练对话中使用以便让对话更加容易进行。

应用辅导环。给作为被辅导者的四到八名新任领导者配以一到三名经验丰富的导师。新任领导者将获得资深领导者的辅导，并且通过实时分享相同的经验来获得急需的同事辅导。给予他们时间和空间来分享成功，失败以及从经验中学到的知识，并且把它们变成一个支持系统。即使在这些辅导循环早期没有正式的导师，给予新任领导者时间和空间聚在一起也会让他们感觉受到支持和被尊重。

根据新任领导者所面临的具体挑战和技能差距设计培养行动计划。创新领导力研究中心发现了70-20-10法则，这一法则指出大部分学习收获来自工作相关的经验。当你帮助新任领导者用亲身经历转变他们的内心戏，确保目标和学到的东西与他们角色转化过程中碰到的独特挑战相关联，或者在六方面的任一方面，研究表明新任领导者必须转变他们的内心戏才能获得成功。

正如创新领导力研究中心的辛迪.麦考利所说，如果要学的东西是无用的或者无意义的，不能应对新任领导者面临的挑战和困扰，不能满足他们最迫切的发展需求，不能帮助他们达到正在或者将要面对的角色要求，任何被学习的内容都无法持续存在下去。

领导力培养并不容易。有时让人沮丧，有时让人困惑，有时吃力不讨好。在他们完成这个职业生涯中最困难的转变过程中，我们必须给新任领导者机会来体会脆弱，勇敢和一往无前。通过帮助新任领导者转变内心戏提供机会来从经验中学习，你将会得到深思熟虑的高投入度的骨干领导团队，以及强大的领导力输送管道，里面充满了大家愿意与之共事的老板。

译者：胡晓亮