去旧迎……

一个接一个，公司都在摒弃他们的绩效管理法，然而，有更好的方法吗？

不需要说改造绩效管理有多好。若这不过是无关紧要的发展，尽管称之为一时盛行。通用电气(GE)声明，他们正摈弃以往年度回顾和加薪的方式。高盛(Goldman Sachs)也正抛弃九点绩效评价，换来更及时，更具建设性的实时输入。摩根士丹利(Morgan Stanley)也不再使用数值分级制度。微软（Microsoft）、奥多比（Adobe）、网飞(Netflix)、摩托罗拉(Motorola)、迪士尼(Disney)、美敦力(Medtronic)——这一连串的公司都渐渐摒弃传统的绩效评审，一波接一波。

但这趋势，比我们看起来的更不明显。当一些组织把等级分制一并废除时，其他的公司还在引进不同种类的等级分制。这绝不代表摈弃等级制度就是解决问题的万灵药。事实上，CEB的调查声称，全面摒弃等级分制的公司，虽然对新制度满怀热诚，员工业绩却有百分之十的下滑。

看来我们都很清楚应该把旧的绩效管理抛诸脑后。但却不怎么清楚未来到底会怎么样。那怎样才能弄清楚呢？

一谈到绩效管理，就会谈到两个不同的问题，让我们来逐一攻破。第一，绩效评核：如何确实反映表现？困难正在于找方法看清真实，让员工自然表现，然后个别投放资源给他们。这是测量会遇到的挑战。

第二，要提高业绩有一个问题：要怎样创造更多或更好的业绩？这和一些问题有关，例如怎么准确发掘员工强项、如何集中去辅导他们、如何让他们投入。这是发展会遇到的挑战。

一石零鸟

虽然“一石二鸟”是高效率的模范，但当实践时要同时进行评估和提升则显得非常低效率。

以反馈为例。我们认为反馈有效刺激工作表现。虽则反馈很重要，但当反馈渗入评估的领域又会发生什么？ “嘿，每个人都需要反馈啊。那就制造更多出来吧。我们会收集老板和同事在过去一年对你的评价，了解你的工作表现，并个别投资在你身上。” 此刻，我们就把本属提升范畴的反馈，移到了评估范畴。

问题在哪？就在人们觉得反馈是一份评估而不是提升的时候，他们就会扭曲反馈。

在其他方面也不容乐观。以能力素质为例。最初，大多数公司都以此评估员工表现。能力素质是严谨的评定标准，以决定员工能否晋级；在美国联邦政府，能力素质更是写入法律，作为晋升高级行政职位的标准。

我们都知道，能力素质不会只表现在评估的纸上，有时还会出现在提升的部分。我们以此了解员工的表现，并联系到培训和训练课程。

可惜，就算把员工素质模型视作评估绩效的方式，也完全无法证明，提升工作表现要识别一系列能力素质，然后叫员工学习他们所缺乏的素质。任何一个团队领袖都会告诉你，这是个极度低效率的提升表现方法，因为你忽视了绩效的源头：员工本身。

这只是两个例子，还有无数的例子，公司怎么打算同时解决评估和提升表现的问题，却都已失败告终。那什么才是正确改造绩效管理的方法呢？如果能成功分开评估和提升表现又会变成什么样呢？

第一个问题：评估表现

关键的问题就是：我们如何准确洞察真实的工作表现，从而按个人能力分布投资？这推动我们创造评分制度，常以九方格形式出现。通过年中和年末评分，我们凭九方格调整员工的岗位，并以此决定要晋升谁和给什么回报。

这推动力并没有错。归根究底，我们经常需要准确的数据去做差异性人才决策。问题在于，这整个庞大的评分系统，是假设可以训练到团队领导，制定了评分准则，并且确保员工是其他员工的可靠评分员。

可惜，这不可能。几十年前的调查表示，我们全都是无可救药的不可靠评分人。问题出自特别评估者效应(idiosyncratic rater effect)。简单来说，我们问一人对另一人的评价时，其实想要的资料与你们想的相反。你们以为是评估受评者，其实是研究特别评估者效应的趋势——有的评分者仁慈，有的严厉，有的拼命跟着主流，另外一些则走极端。我评价你的表现，潜能，策略思维，同理心时——几乎六成是我的内心反射，而不是你。而且这是永远的——任何训练或复杂的评分准则都无法减少偏差。

增加数据点（也就是说，更多评分者），以为可以抵消这种效应，是不可行的。如果一个老板或一个员工做了错误的数据，再加几个老板和员工做360度评估，也不会抵消这个效应，反而加倍了。

也就是说所有放进系统，并用来评估和奖励员工的人才数据，都是有漏洞的。我们测量，支付，和晋升员工是基于反映评分者自身的评分数据，而不是接收评分的人。

那就有争议了，那么，岂不是评分倒不如不评。其实不然，问题应该是：我们要从员工身上得到好数据还是坏数据？

现今我们应该抛弃评分，因为这本质是坏数据。评分测量与原意背道而驰。不过这不代表不要数据了。困难在收集的资料展示的是真实表现，还有员工的潜能，并隔绝特别评估者效应。

幸好，有几个方法可以达成这些目标——非常简单，方法得当。总体可以归结为一下三项，越下越简单·。

1. 调转评分问题：人评价别人的素质时并不可靠，但评价自身的动机和行动时却变得可靠了。因此，若组织想知道该怎么对待员工，那第一步就是问团队领袖，他们会怎么对待员工。会是所有的团队领袖都是主观的吗？他们当然会。但这恰恰就是重点。我们不想剥除人的主观观点，相反，我们要准确的测量这些观点。

2. 识别每个领袖的评分“指纹”：一设定好给团体领袖的问题后，你会发现每个领袖都有其独特的评分模式。这些模式，以数学形式出现，并能应用到未加工数据，从得出一个中和了每个独特领袖的评分得分。该演算法不但解决了怪异的评分者效应，还更为公平了。公司可以对员工说：“不用担心你们上司是怎样的，我们已经把他的数据和其他上司比较了。”

3. 透过频密互动累积数据：现今，多数工作都是由特设项目小组完成。这种情况下，和你共事四个月的领袖，会像和你共事一年的领袖一样，对你造成三分之一的影响。未来的绩效管理系统，科技能让我们追踪你合作过的团队，而随着时间推移，评分数据也会随之累积。

第二个问题：提高绩效

大家都发现年度绩效评估并不能有效提高绩效。有些组织已经通过高频率评估反馈，证实该点。正如再多的坏数据也无法奇迹产生好数据，你很难实施一个大家都讨厌并觉得不相干的工作，并单单认为做多一点就能解决问题。我们不会扩大无用的人力资源来解决提升绩效的问题。相反，我们应该效仿优秀的团体领袖是怎么提高绩效的。

由马克斯．巴金汉顾问公司(TMBC)、蓋洛普(Gallup)等其他公司，得出了一项重要研究，显示出表现和参与度的最可预测推动力。答案就在两个简单的问题里。

• 工作中，我有机会每一天都做我所能做的最好吗？
• 我知道公司对我有什么的期待吗？

若每个员工都成功解决这两个问题，那数据将会显示你推动了绩效。优秀的团体领袖能让员工向这两个问题说“可以”，仅需要例行公事：频密、一对一轻度检查未来短期的工作。这句可拆分成：

• 频密：意为一周一次
• 一对一：人类是寻求关注的生物，而一对一的检查，能添加不少个体性入系统中。
• 轻度检查：这10分钟的谈话能解答两个问题：你正致力于？我能怎么帮你呢？
• 未来短期的工作：这谈话并非建立在过往的反馈。而是专注于训练，为了未来能更成功。

动态团队增多

绩效管理需要在有团队表现的情况下产生。少数人会自己的事全部自己做。他们会在互助互惠的环境下完成。但核心人力资源系统不是为此而成立的。该系统做本分时是很有用的，本分是说支付报酬和管理奖金。 但这系统对动态团体无效，多数工作都是从这里完成。几乎所有的绩效管理工具都是针对数据结构部署的，而不是针对员工的行为。这是一个模糊了绩效的系统，而不是呈现。

我们必须解决这问题——也就是说必须拆开，所有核心人力资源系统的绩效管理工具。因为绩效只存在于团体，我们所成立的工具，必须围绕识别什么团体是存在的，还有谁是领袖。若不这样， 我们则冒着风险在平行世界做绩效管理，然而真正的绩效却已经存在。往好里说，我们做的看起来毫无关联，往坏里说，是在破坏。

《夺宝奇兵》里有一幕，印第安纳·琼斯发现，对手缺少了一片关键拼图碎片，指向宝藏埋藏的位置。对手只有一半的拼图，因此他们的系统已经走偏了，而且永不会成功了。主角和他朋友欣喜发现，“他们挖错了地方！”

我们和主角一样，需要发觉自己挖错了地方。而这发现应该令人振奋的，因为我们向未来踏出了第一步。

译者：林洁懿