培养管理人才的全面性策略

培养门店经理没有任何捷径。

随着店铺数量的不断增加，再加上在全国高中、职业技术学院以及研究生项目缺乏零售专业的环境下，一家土耳其的连锁超市Migros TicaretA.Ş.决定亲自掌控其店副理的培养。正如Migros所描述的那样，其公司所实施的培养计划是一个全面的发展与学徒项目。

通过以证书开始至员工晋升为副经理的四步计划，Migros见证了任职能力59％的提升，同时也提高了其员工的忠诚度。

有力方案的必要性

经历了每个工作小时需要近四名新员工的增长，Migros认为对其成功至关重要的是副经理。

员工的人数也随着新店开业的增加持续增长：2015年迎来了249家新店开业。而在每家店需要2名店副理的条件下，公司每年则需要培养出550名新的店副理。

正如人力资源总监Demir Aytaç所解释，“由于每家门店都是以独立业务形式运作，店经理不仅是直接管理门店盈利的人，同时还要承担起的重大任务是维持分布在如此广泛地理范围的服务标准。“

所有这些因素再加上全国也缺乏适当的零售培训项目使得Migros在维持门店盈利、顾客满意度以及打造高效的团队上面临着相当大的挑战。

此外，因为店副理的角色对公司的成功至关重要，所以员工在进入新角色之前都必须要掌握到关键的技能。

掌控而不任凭命运

虽然Migros在实施新的全面发展与学徒项目之前已经有了针对新店副理的职前培训计划 – 包括了课堂培训以及两个月的实习 – 但它缺乏的是系统性。而由于负责培训新管理人员的是现任的经理，开发既合适又标准化的培训对于确保客户无论去了哪家门店都可以获得同样的服务是极重要的。

为了克服这项挑战并充分理解副经理培训计划所需要达到的效果，该组织为开展针对利益相关者的需求调查而设计了工具与流程。利益相关者则包括来自全国各地门店的商界领袖、C级管理团队的成员、资深与新上岗的店副理、人力资源管理人员、店员以及顾客。为了吸取利益相关者的经验与想法，Migros使用了焦点小组、经营绩效分析、一对一面谈、360度评估的结果以及抽样分析。

通过这项调查，Migros认识到了现有两个月的职前培训计划不足以给予店副理充分的准备。而若要掌握到一切知识与技能的话，新上任的店副理必须经历春夏秋冬四季的运营，因为在零售环境中每一个季节都有其特有的要求与困难。

多项推动因素

Migros已经知道的是，很多经理人都无法坚持工作一年以上。需求调查期间的流失率也已经达到了7.7％。经理们仅仅一年内就离开给了Migros的人才发展团队一个危险信号，而从中所得到的结论是一个有效的人才发展计划不仅可以帮助培养员工的能力以及减少整个过程所需要的时间，同时还可以降低店副理的流失率。

虽然公司已经认定了两个月的时间不足以让员工内化一切的所须技能与能力，Migros也额外了解到法律所允许的试用期只限两个月。因此，Migros虽然在两个月内无法让店副理有充分的准备，但也无法延长试用期。所以公司被迫使寻找另一种培养模式。

培养店副理对公司而言是一个关键的战略因素，也因此受到首席执行官与其他C级人员的高度重视与关注。根据Aytaç的说法，战略目标不仅是要培养新员工成为有效的店副理，同时也要通过拥有合格的经理来提高客户与员工的满意度。

需要的是协作

为了应对大学缺乏零售管理方面的技能课程这个困扰，Migros只能打破常规。完成了需求调查之后，该组织与大学合作制定了符合大学证书课程标准的培训项目。其培训班也被列为公开课程，意味着修读该课的学生并不需要是Migros的雇员。

其它方面的合作包括：人才发展团队与业务线和企业主一起决定了针对其技能与能力的最佳培训方法、培训的时间以及所需要分配的内部与外部资源。

该组织使用了ADDIE模式进行课程开发，而在设计阶段后Migros的人才发展团队再次借鉴了业务人员、并寻求大学、监管部门以及认证中心的指导以打造一个宏观的概念性规划项目设计方案。那个时期是确保内容可以满足业务需求的阶段以便事后项目细节的调整。

业务需求也是确定参与者人数、选拔标准、培训场地以及开课日期的决定因素。

与其耽误纠正一项可能达不到预期效果的计划，Migros在项目实施后并要求培训师、企业主、参与者以及其他利益相关者在每一次培训课程的结尾针对其项目进行评估以便尽快作出任何所需要的改善。

最后一项重要考虑是底线。 Aytaç解释说，培训结束之后公司会发给相关的业务经理预先制定的衡量指标来评估其培训是否达到预设目标。“这些结果将被用于决策是否需要开发新的培训项目还是继续使用同样的课程。“

全面性策略

Migros的新店副理培养计划是持续1.5年的项目，包括院校培训、课堂教学、在职培训、线上学习、辅导、考试以及实习。

通过与教育机构的合作，受训员可以在三所不同的大学完成其开发的课程，之后除了能获得毕业证书之外，同时也可以拿到零售证书。

受训员在院校培训的最后一年因之前所描述的理由全年四季里得在所有部门实习并累积经验。受训员担任的是他们所渴望的店副理角色并从部门实习生晋升到管理培训实习生。这个阶段持续六个月，在两个不同的门店进行并由两位不同的资深店经理担任辅导人。

继院校最后一年的兼职管理培训实习生阶段，候选人之后会转到他们将以店副理的身份任职的门店并继续其计划的下一个持续六个月的辅导阶段。

期末考试成绩与辅导人的评估被用于给这些未来的店副理评分。而只有在70道题、满分为100分的考试中得分高于65分并且获取每一位门店辅导人的认可后才算达到任职条件；否则，受训员将必须多接受一个星期的实习。

见到成效

一个人才培养计划的好坏在于它给予组织的效益回报，所以Migros对比了完成新店副理项目与之前培训形式的受训员以便衡量培训效果。

Migros通过该调查也确认了新计划的成效: 新项目毕业生在任职能力的平均得分为81分，而非参与者的平均得分为51分。这意味着任职能力有了59％的提升。

除了任职能力之外，Migros还试图降低流失率以及提高其店副理的忠诚度。这方面也有数据表明人才发展团队做出了明确的选择。流失率从7.7％降至5.8％。这意味着忠诚度有了25％的提升。

最后，正如Aytaç所指出，Migros的座右铭为“培养出更有素质的门店经理将使员工更快乐” – 一个现在已经成为现实的原则。

汲取的教训

Migros的人才发展团队、C级人员以及业务线所汲取的经验包括:

• 员工希望在其相应的专业领域有所发展; 如果您设计的是实用性强并涉及到员工事业的项目，他们就会把握这些机会，也将对所有参与者是一个双赢的局面。

• 没有按时更新的培训计划将失去其有效性。

• 一个组织至少要跟上其行业与业务的步伐才能使项目取得成功。

• 培训计划必须与业务需求保持一致才能取得成功。

• 能快速胜任工作的员工将能为客户提供更好的服务。

• 设计其项目的关键是要对真实需求进行全面性分析，包括倾听客户的心声。

译者：陈万中