ATD U.S.
新经理对工作第一天的记忆是好还是坏, 将基于你入职计划的质量。
不管你的学习解决方案有多花哨, 无论你的技术有多创新, 或者你的设计团队有多创新, 有效的入职都是由新员工的经验来定义的。事实上, 有些组织花很少的时间和精力在入职上, 这让我很吃惊。那么, 什么使入职成为人才发展的关键方面呢？更具体地说, 为什么要把资源和精力花在管理人员的有效入职上呢？
人们很少忘记他们入职的经历, 无论是积极的还是其他的。在许多层面上, 这是一个重大转变的时期, 包括智力、社会和环境方面。在Chip和Dan Heath合著的《瞬间的力量》一书中详细描绘了约翰迪尔公司的新员工入职过程: 在收到工作录取函后，新员工会立即收到一封来自约翰迪尔公司的员工邮件，这位员工会在邮件中热情洋溢地表达个人欢迎，介绍自己作为他的同伴，并分享一张自己的照片, 这样他就可以认出她，在他的第一天上午9点, 当她在入门口遇见他时。新员工松了一口气, 知道他不会在新办公室的过道中迷路，也不会为寻找自己的工位而费神。
快进到约翰迪尔公司上班的第一天：在大厅的入口，员工注意到一个巨大的标志，上面写着 "欢迎杰森"。他的同伴在等他，给他展示他的新办公室空间，并在路上向人们介绍他。杰森一登录进他的电脑，就会发现有一封电子邮件。这是 CEO，谈论他对公司的远景规划和战略目标。在这一天，人们路过来介绍自己，并欢迎他的加入。杰森的同伴会抓住他和一群其他员工一起午餐，由此创造了更强的归属感。
我向你保证， 那些时刻会被记住， 因为人们的记忆是由独特的瞬间—不平凡的经历—无论是坏还是好—来定义的。
好的经理入职计划是什么样的
有效的经理入职计划对团队行为和结果有不可否认的影响。管理者代表了团队文化， 他们的领导行为和行动必须与组织的文化相协调。文化是企业的潜在竞争优势，当他们受过良好的培训，能采取必须配合业务目标和基本结果的领导能力，新任管理者才更有可能成功。
只要走在 MD 安德森癌症中心的走廊上, 你就会亲身体验到这一点。我和我的同事有机会与至少30名新员工共度一段时间。我们询问了他们优质服务背后的秘密和服务于MD安德森的坚定承诺。这一切都回到了特殊的入职。
想象你的经理会如影随形般协助你，来确保品牌是和每个接触到的病人有关的。在MD安德森，新经理要被搭配给一位高级经理，在两个星期内来亲身体验文化和领导的期望。这种在岗培训毫无疑问是原因之一，为什么人们可以在这家公司期望到如此优秀的服务水平。
大多数情况下, 我们发现组织从这里和那里借用个人最佳做法。但是, 高层领导者, 特别是人才管理领导者, 可能会错过的是, 成功是关于所有的部分一起工作, 创造期望的结果。虽然从不同的来源借用部分程序可能会增加一些价值, 但只有当所有部件集成起来创建一个重要的人才管理系统时, 组织才会实现人的最大潜能。
经理人流失的成本
入职经理之所以重要, 原因很多。一方面，它对组织的优秀人才保留发挥重要作用，直接影响组织的根基。美国发展中心从11份可信的研究报告中总结了30份关于员工离职成本的案例研究，并表明, 连续招聘和减员的企业为他们糟糕的保留策略付出了高昂的代价。
其他研究预测, 每次企业更换管理者时，其成本相当于这个管理岗位12到18个月的薪资。因此，招聘一个年薪7万美元的经理, 可能意味着本组织招聘和培训成本的4.5万到6万美元。
此外，人力资源管理协会预测，更换一个专业或主管级别员工的成本可能是其年薪的两倍，这包括招聘广告，和候选人沟通、面试、筛选、聘用，管理时间和培训。另一个隐藏的成本是生产力的丧失。平均来说，一个新任管理者可能需要12到24个月才能达到满意的水平。事实上，在头两年内， 有1/3 的高管错失了预期。
这些对话不会发生在公司管理层，而他们应该这样做。相反，培训成本被认为是一个负担，是组织减员的后果。意识到流失成本的健康组织将管理者薪资的35%投资到其发展上。
正如上面提到的数字所说的那样，当一位经理离职或一位新经理入职时，他们不一定考虑到团队文化、团队规则和道德等影响。
在我作为组织发展领导的角色中，我要和一线员工密切合作，他们会对上级主管更换和适应新领导风格而感到焦虑、有压力和恐惧。这一变化可能会对员工的敬业度和生产力产生额外税负，由于新任管理者倾向于调整方向和引入新的运作模式。是否从外部引入新任经理，或从组织内提拔经理，重要的是投入时间和资源来发展他们，以使他们可以为团队设定正确方向，促进参与，推广公司的价值观和文化。
新任经理人想要和需要什么成功
回想一下你上班的第一天，或者和一些最近加入新组织或团队的人交谈，很有可能你会听到关于新员工想要什么的类似想法。大多数人都想受到欢迎，希望他们的入职体验是个性化的，以满足他们的需求。让它成为是我的，能给我工作环境中可用工具和应用的指南，能在我的新岗位为我提供成为一个称职经理的指导，帮助我了解我的主要利益相关者，和建立领导力成功行为的清晰地图。
多年来，无数的人与我分享了他们在入职过程中令人失望的经历。那些时刻是令人难忘的。梅格诉说了她在自己的办公室里呆了三天之后才遇见一个感兴趣的同伴。大卫对没有导师向他介绍组织内使用的基本管理工具感到失望。迈克尔笑了, 因为他讲述了自己是如何必须依靠他的团队, 才能了解到公司的组织结构和战略目标。谢丽尔表达了她的不安, 由于她的副总裁要求她制定一个战略纲要, 并在她晋升为新角色三天后在管理论坛上提出。她对这项战略和发展过程一无所知。 "我想逃跑和退出。我意识到我犯了一个大错, "她说。今天, 谢丽尔领导了一个大型团队, 她花了18月的时间才觉得自己在这个角色上很自在。
这些故事中遗漏了什么？一个精心设计的入职计划要考虑新任管理者的需求，和在运营、领导力、文化和组织等层面达到成功的具体措施。人才发展领导者如何使公司品牌聚焦到新任管理者的体验上？如何为远景带来一个难忘的经历？如何影响新任管理者的长期留任？
入职计划中领导者的角色
盖洛普的研究发现管理者们对70%的员工敬业度差异负责。一份对7200多名美国成年人的研究得出结论，半数的员工离职是为了摆脱他们的主管。
那么, 我们大多数人都同意, 领导者—新任经理的经理对人才保留有重大影响，包括入职经历。它从经理期望的清晰沟通开始。建立与新任经理的关系对他的成功和他适应新角色的能力具有信心和信任是至关重要的。
除了感觉受到重视和参与，研究表明, 建立联系是至关重要的，对于新经理通过简明的目标和行动计划，来领导他们的团队朝正确的方向发展。尽管所有形式的沟通都是有效的, 但盖洛普报告说, 促进透明度、清晰度和安全沟通的管理者在影响新经理经验方面最成功。有影响力的领导人安排时间与新员工见面, 了解他们, 最终促进安全、信任和公开沟通的环境。
建立一个真正的领导-经理关系, 也可能会影响新任的或晋升的经理融入角色, 最终影响她去留的决定。不幸的是, 这不是一个普遍的做法。根据哈佛商业评论, 对588位副总裁及以上级别的高管调查，发现只有不到1/3 的人在入职过程中获得过各种有意义的支持。大约60% 的人报告说, 他们花了六月的时间才对新角色产生全面影响。这无疑是生产力的一个大损失。
领导者不应该低估他们在入职新任经理中的作用, 从而影响和融入。总体而言, 领导者们同意研究中所表明的, 当员工快乐的时候, 他们更有可能留下来, 更渴望影响客户体验, 更有可能促进健康的文化和表现合作行为。新经理的经理对这些结果有最重要的影响。
为管理者建立一个有效的入职计划
在我25年的入职项目经验中，一个难忘的和有效的程序归结为5个关键成分，它用一个缩写CAMPS可以很容易地被记住。
C连接，在开始的90天前或90天内，与新任或晋升经理建立一种联系。这是为新经理带来宽慰的规定做法之一, 因为它减轻了知道在整个入职过程中会有什么期望的压力。
A调整，选择一个导师 (我管叫导师叫兄弟)来支持经理的入职过程。确保好友被赋予正确的领导行为。培训好友为新经理提供支持, 帮助他适应新的文化。在工作场所、情绪智力、影响力和信任方面增加好友对不同风格的认识。
M管理，安排时间与新经理见面, 并计划每天接触以获得最佳结果。分享你的愿景、价值观和期望。讨论相关的挑战, 设计个性化的发展计划。聘请内部或外部教练, 以支持新经理融入新角色。
P计划，与新经理和好友计划每周的里程碑。与关键利益相关者安排会议和观察时刻。将战略讨论纳入该进程。使用可靠的技术解决方案评估进度。在这一过程中尽早纳入职业发展讨论。
S精简，追踪新经理的每周里程碑和发展计划的进度。将反馈循环和“哇”时刻集成到过程中，如欢迎礼物，与同行共进午餐，"与我的经理一起工作"，"管理会议介绍"，或者"高级领导" 的意外访问。这些小的胜利为新经理创造了长期价值。
译者：周烨
