通过提问进行辅导

一种以提问优于回答的辅导方式更能激励员工。

我们都听说过关于千禧一代正迅速成为经济的主导力量这一统计。例如，在普华永道，其雇员中2/3人的年龄都是在20多岁到30多岁之间。

作为行政教练，我们常会听说，领导层在管理千禧一代以及考虑他们的需求时感到担忧，因为他们希望从雇主那里所获取的东西与我们其他人是截然不同的。领导者的担忧情绪涉及到千禧一代的性格因素，比如：他们被溺爱，他们希望管理自己的地盘；他们在受到打击时会选择放弃，并在父母的地下室露营；他们自私并渴望在任何事情上都拥有话语权。但是，如果你仔细倾听千禧一代的声音，你会发现，他们所希望获得的与根据调查证明的所有员工在工作场所希望获得的并无异处–即一种目标感，透明度和话语权。

不同的是，千禧一代拥有更多的声音和个人的坚持，雇主们现在已不得不对此予以关注。虽然过去的几代人可能已经接受了老式的，更为严格的领导风格和企业文化，但千禧一代已经明确表示，他们不会。所以，如果领导者想要吸引由千禧一代和新经济所带来的动力，他们就必须采取一种新的领导风格。

此外，根据调查和来自大众媒体的证据都显示出对员工敬业度和目标性工作的必要性的支持。只要读读Abraham Maslow（马斯洛需求层次论）和Frederick Herzberg（赫茨伯格的激励保健理论），以及他们身后那些著名的支持者，如Daniel Pink（《驱动力》的作者）Chip Conley（《巅峰》的作者）的作品即可。而因员工缺乏敬业度而影响生意的例证也被多次研究，特别是盖勒普研究所验证过很多此类研究结果。

因此，问题不是仅仅关于如何在工作场所与千禧一代相处，而是关于如何跨域代沟来提升员工的参与性。但是，领导者能否有效地做到这一点，并保持生产力呢？当然可以。在提升人们的参与度中，没有什么会比聆听-获得人们的想法和意见更为有效。同时，在促进高品质的聆听中，也没有什么会比辅导更为有效。

辅导模型

在回顾了有关教练的文献，我们开发出了一个辅导框架 – 教练式模型- 用于帮助我们的客户了解辅导过程。我们会向他们讲授，高效的领导者会如何提出基本的问题，并成为一名好的聆听者。这里传递了一个简单的信息：提出正确的问题比向人们提供答案更为有力。

同样的辅导技巧不仅可以帮助行政管理人员找出困难的事情和问题，而且对公司里的每个人也同样有帮助。辅导对年轻而充满好奇心的千禧一代 - 希望自己有价值，被聆听和被尊重，也同样有效。事实上，千禧一代已经促使领导者将他们视为有价值的伙伴，而非雇员，这对每个人而言都是一种很好的实践。

《教练式领导者：提问而非回答，打造卓越的领导者》为我们所讲授的工作坊提供了框架，简称“教练式领导者”。简而言之，教练式领导者将帮助员工解决更深层次的，重要的问题，他们必须提出正确的问题：谁，什么，如何以及其他开放式的问题。这样的问题将帮助员工放慢速度，进行更多的反省 – 即根据Daniel Kahneman（《思考，快与慢》的作者） 提出的最佳思考的两个要素。

这些问题能够展开讨论，使教练式领导者可以“拨开洋葱”帮助员工发现并解决他们真正面对的问题。这些关键问题可运用到以下辅导过程四步骤中的每一步中：

• 事件
• 影响
• 理想
• 计划

第一步：事件发掘

教练式领导者将帮助被辅导的员工揭示并了解事件的真相。通常，当被问到事件或问题是什么时，员工给出的会是问题的表象，而非根源。通过提问 – 以谈话开始，使用例如，谁，什么和如何这样的疑问词 – 一个教练式领导者能够帮助员工自己识别出真正的问题。

各个年代的员工都能从学习这一方式中获益。特别是千禧一代，将更感谢这样的参与性方式。请记住，给一个错误的问题提供一个好的解决方法是在浪费时间。因此，当务之急是先找到问题的根源。让我们来看一个真实的例子（其中的名字是虚构的）

辅导情境：Mary是一名千禧一代客户，她厌倦了自己的工作，感到“停滞不前”。在提过若干问题后，我们发现真正的问题是她感到由于没有硕士学位会限制自己的发展。但是，她害怕自己的经理会认为她有这个企图，是想离开自己的工作，因此Mary对她的经理就自己对研究生院感兴趣的事一直守口如瓶。

第二步：现状的影响

接下来，教练式领导者会尝试帮助员工描述出事件的现状，并量化它对每个人所产生的影响。在员工开始对每一个相关事件进行大声分析时，这通常会令他大吃一惊。此外，这也会帮助员工做出评估，即相对于事件的整体重要性而言，投入到该事件上的精力有多少。

通常，我们会请客户用一美元的价值来解决问题或者把问题按照对他们及周围环境的影响程度从1（低）到10（高）进行评级。请人们量化一个定性的问题可以生动地展示出它所谓的重要性 - 阐明什么是利害攸关。

辅导情境：在辅导过程中，Mary透露。职业生涯对自己非常重要，如果对此处理不好，将引起她对经理的怨恨，并最终导致离职。随着问题的发展，它的影响级别在1-10之间已达到8。Mary的怨恨和沮丧已经开始渗透到她在工作的互动中，这影响到了她与经理和同事之间的关系。

第三步：理想的未来状态

也许我们在辅导过程中最喜欢的部分，就是使接受辅导的员工可以想象未来理想的状态。让他们越过眼前，想象如果问题得到解决，未来会是什么样子，会有什么感觉，这会帮助人们拨云见日，视野清晰。这也将有助于人们看到一个更好的未来，打开他们的思路，获得未曾想到过的解决方法。

这里有一些问题可用于开启此阶段的辅导：“如果昨晚发生了一个奇迹，是跟目前这个事件相关，你觉得最理想的状况会是什么？”或者“如果这件事得到了解决，你认为未来会是什么样子？”通常情况下，员工们因为这件事已经不堪重负，所以要进入到这一步，他们会面对一些困难。当培训领导者时，我们会向他们提供一些额外的方法和工具，以便帮助员工度过这一关，顺利达成行动和目标。

举例来说，员工们可能会说，“我眼前一片渺茫 – 没有未来。”这时我们会告诉教练这样来回应：“但是，如果有一丝可能，即使不是马上，你会怎么做？”我们还会教授一种“还有其他”的技巧：当客户只给我一种可能性时，我们会问：“还有其他可能吗？”然后，等一下，不管需要多久的时间。等他们提供一个回答后，我们会再次提问：“还有其他可能吗？我们一直这样做，直到他们说：“就这些了。”让人惊讶的是，在这样的激励和等待后，你会获得这么多的可能性。

辅导情境：当被问及她所希望的理想状态是什么时，Mary回答说，她会和经理有一次坦诚的，开诚布公的谈话，她被接受进入研究所，并最终顺利毕业。讨论的议题包括她会如何照顾小孩，平衡工作以及其他一些事情 – 每一项她都会视其为一种积极的挑战，并以她得以获得硕士学位作为最后的结果。

第四步：后续计划

最后，当对被辅导的员工而言，未来可能出现的理想状况是具体而可视的时候，教练式领导就会激励他们变得有责任心。在这个阶段，保持简单以避免使员工觉得不堪重负十分重要。

举例来说，一名教练可能会问：“为了解决问题，你能采取的最简单的一步是什么？”我们的目标不是使员工通过这一对一的对话过程来完成解决问题所需做的所有事情。我们是尝试使他们能够识别出简单的一步，进而可以帮助他们朝着积极的方向前进。

为了确保员工富有责任心，教练式领导者会问三个关键问题：你将会怎么做？你何时开始做？（作为教练）我如何知道你已经采取行动？这些问题给员工提供了方向感，进步感和责任感。这一步帮助员工“走出困境”，并促使他们开始朝着积极的方向行动。

辅导情境：当被问到她会采取什么步骤从而达到理想的状态时，Mary说，她最终还是会去跟经理面谈，无论他会作何反应，她都会去申请硕士学位的课程。获得硕士学位对她而言就是很重要。因此，我们对面谈进行了演练，过程比Mary想象得要顺利。两年以后，Mary即将于5月获得她的硕士学位，而且她仍然在职。

解决问题

学习教练式模型的真正价值是随着时间的推移而不断展现的。最终，它的运用会推动一种解决问题和进行辅导的文化。我们看到了一个现实的未来，领导者不再为了确保工作安全而紧盯专业不放，员工也无需在领导的门口排队等候正确的答案。

我们更多的是会看到员工能够在教练式领导者的帮助下，学习如何通过这个辅导过程，最终自己解决问题。这也使得领导者可以把更多的时间花在其他更具有战略性的工作中。我们已经看到，当教练式的辅导模型在一个组织中被教授和运用后，涌现出了大量高度投入的能量。

教练式领导者会有巨大的机会去发挥员工不可估量的影响力。当千禧一代把我们朝这个方向推动时，他们仅仅是冰山的一角。我们都希望被聆听，被尊重，并以被在乎的方式对待。通过使用这一模型，领导者能够借由使员工自己解决问题而非依靠领导者的力量去承担所有问题来有效发挥员工的能力。