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写给学习与发展专业人士的自我培训建议

Wednesday, December 13, 2017

培训与发展部门会随着时间发展而不断变化,这一领域所需的技能也不例外。

过去数十年的L&D(培训与发展)领域发生了翻天覆地的变化,从早期不起眼的“小校舍”,发展成为今天强大的行业,创造了惊人的商业成果,也为自己赢得了市场的一席之地。

越来越多组织机构希望通过培训部门积极与员工合作,并引导他们以更高的效率面对形势愈发复杂且充满变数的未来。而为未来做好打算,就需要足够了解L&D的起源,走向,以及L&D专业人士需要掌握的技能。

L&D进化史


尽管L&D从业者倾向于关注未来,简要回顾这一角色在过去几年的变化也同样不乏意义。

在早期的“员工教育”时代,L&D部门提供培训支持,创造和传递以讲师为主导的学习体验。培训师扮演教师的角色,负责传授和测试新知识。这种以活动为主的形式,迅速转变成了支持绩效的角色——帮助员工运用新知识和技能,改变工作中的行为。

但今天的内部客户已经有了更高的期望值,他们希望通过培训实现业务支持。高管们对行为、职业能力以及L&D专业人士所重视的所有细枝末节并不感兴趣。他们想要的是能够借助提供培训方案,帮助他们获得输出成果,推动关键业务指标的精明合作伙伴。

早期的L&D人员需要四处观察,运用自己良好的判断力和常识,决定组织及其员工所需的培训类型。这种孤立、自上而下的方法转变成了更系统化的需求评估和分析流程,要求先摸清情况再提供解决方案。广泛的评估、调查和小组讨论可以产生海量数据,需要人们进行梳理,并且为培训解决方案所用。但由于人们提高了预期,情况复杂性增加,以及业务速度持续加快,这种漫长费时的方法频频脱节,跟不上许多组织的需求。

今天,L&D 人员必须实施具有响应性、长期有效的举措,并且变得更具前瞻性和敏捷性。在当今环境下,只要出现了一项培训需求,就说明该组织及其员工已经落后了。只要员工无法有效执行自己的部分职能,就会给产品或客户带来影响。因此,最能干的L&D 专业人士一般会关注“找到需求”的环节,这意味着他们要眼观六路,耳听八方,发现未来可能出现的趋势。他们发展了预测“需求来源”的能力,并采取前瞻性的举措来支持新兴的培训需求和业务。

对于 L&D从业者来说,这意味着他们要从命令接收者(为可能有此需求的内部客户服务)转变为对这一领域具有深度了解的真正合作伙伴。这要求他们成为这一领域的佼佼者,极具嗅觉敏感性,能够看到正在发生的问题,并从与此相关人物的角度看待问题。但这其中还包括驳回内部客户(甚至是高管)提出的一些并不符合组织或员工最佳利益的想法和提议。它包括指出何时能够解决问题,何时不宜采用培训方案,或者培训在何时执行错误,以便核实相关责任。它还包括富有预见性地提供解决方案和学习课程,以填补潜在的技能和绩效缺口。

但这一角色的演变并不仅仅局限于职位的工作内容和时间。L&D 专业人士还必须转变自己对这个重要角色的看法。

颠覆原有的认知


在过去,行业的成功标准取决于人们对知识库以及书面材料的贡献。但在我们这个信息超载的时代,这一行业更大的贡献往往涉及删繁就简,简化已有的东西,优化向员工提供的工具和指导内容。就培训而言,“少”的确就是“多”,但这种理念上的演变,可能会让那些曾经以工作时长、PPT数量和参与者手册数量来判断自身价值的从业者颠覆自己的认知。

在许多情况下,这意味着从内容开发转向内容管理。我们今天面临的教学现实就是,可参考的行业资料实在是太多了。还有必要创造新的反馈模型或演说策略吗?通常我们需要的东西已经唾手可得,没必要另起炉灶重新开始。对这一领域的某些人而言,这种情况会使其感到茫然——缺乏管理,创造力和贡献。

但实际上,由于L&D部门整合了新概念、资源和媒体,内容管理就需要发挥更高级的想象力和创造力。内容管理(与创造相反)可以通过帮助资源频频短缺的团队花小钱办大事,从而创造极大的价值,在今天这种经常缩短截止日期和砍削预算的大环境下,这种能力甚为关键。

我们不得不面对这样一个现实:L&D部门可用的资源越来越少——而这种趋势短期内不太可能逆转。因此,精明的L&D人员正在借用技能高超的引导者使用的一种工具——人脉。

最出色的培训师清楚,他们在课堂上与参加者建立的一对一关系,并不像参加者在其推动之下建立的彼此关系和对话关系那般强大或稳定。所以,他们会建组,将某个参加者的问题抛给另一名参加者,要求小组共同解决问题,这就有助于鼓励他们持续发展关系和提供支持。

虽然培训部门倾向于为所有培训提供资源,但今天其重要职能已经转变为帮助内部客户牵线搭桥——创造他们自己的人际网络,与内部专家交流,创建支持群组,参与双向辅导,并推动自身的培训。更高层次的自给自足是未来的发展模式。

L&D专业人士的自我修养


L&D的这种演变很有必要,令人振奋,同时也有点令人生畏。它要求L&D从业者更关注自身的发展。L&D人员经常为他人的发展投入更多时间和精力,却疏于提升自己。

虽然这种做法很无私,但却完全不具有可持续性。各个领域的L&D专业人士现在都应该提出和解决以下这些问题:

  • 我该如何让自己持续成长和有效服务客户?
  • 我该如何与自身职业发展保持同步?
  • 我该如何将自己和客户同时推向成功?

提到他们发展所需的要素,L&D从业人员通常会一头扎进技术的海洋——滔滔不绝地讨论最新的编纂工具、学习管理系统功能、大脑研究和教学策略。这些技术话题当然很重要,但它们无法回答上述问题或者帮助人们显著提升能力或为组织做出重大贡献。

通常,柔性(而非硬性)技能更能推动 L&D专业人士(以及他们服务的对象)获得进步。所以,我们也许应该关注以下具有高影响力的ABC(以及DEF)非技术性职业能力。

敏捷(Agility)。成功取决于能够持续培养一种创造新型关系,尝试新方法,并反复考虑做事方法的意愿。这意味着不要执拗于今天的最佳举措,而要清楚任何时候都可能出现更有效的策略。这还意味着发展一种人际灵活性,以满足不断多元化的内部客户和学员的需求,作为指导他们前进的第一步。

商业敏锐性(Business acumen)。过去抛出一些关键术语的做法勉强能够过关。但在今天,作为一个靠谱的商业合作伙伴意味着,你要非常了解客户及其战略。L&D专业人士必须清楚业务从头到尾的流程——从研究、开发到生产、销售和服务。他们必须摸透和吃透组织所面临的一系列复杂的问题。

浏览、略读和吃透内容(Content scanning, skimming, and soaking我们无法消化所有重要的信息量——而明天还会涌现更多信息。所以 L&D人员应该成为富有技巧的略读能手和快速读者。

这包括关注提供宝贵知识的书籍、作者、文献、视频和其他可用资源。但不要妄想将它们全部消化(这经常会导致案牍劳形,结果却是徒劳无功),而要快速浏览它们的开头、结尾、目录和重要的副标题。将那些需要深度研读的内容暂时放在一边,只简要摘录重要的想法或其中的精髓。这可以让你与信息保持同步,并且有助于你找到和挖掘自己所需的内容。

设计思维(Design thinking)。设计思维是一种理想的解决学习挑战的方法。它确保L&D 从业者侧重于一开始就提出切中要害的问题,深化他们对用户体验的理解;并通过快速导航和迅速创建原型,推动项目发展,响应灵活的请求。

评估和衡量(Evaluation and measurement)。从 L&D 部门合作伙伴交付、衡量和验证其对商业结果的贡献情况来看,这种常用职业能力的重要性只会有增无减。

节约型的创意和创新(Frugally focused creativity and innovation)。在创造能够推动行为变化的学习解决方案的过程中,创意和创新一直是必不可少的关键要素。但是,节约意识正逐渐成为一种重要的差异化优势。几乎没有 L&D部门会以增加预算为荣,事实上,它们通常都会以节省预算为招牌——但却不会让预期结果大打折扣。因此,找到有效且高性价比的方法来实施培训和变革正是今天这一行业面临的最大挑战之一。

随着L&D部门角色的演变,其从业者使用的技能和方法也在不断改进,其前景甚为光明——毕竟还有谁会比这个群体更适应持续发展和培训呢?

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关于作者

Julie Winkle Giulioni在过去25年中致力于通过培训 提升绩效。她同成百上千家组织机构合作开发和部署在全球范围使用的创新型培训产品。Julie也 因其充满创意、独一无二,并且能够产生良好结果的解决方案而备受赞誉。
作为DesignArounds联合创始人和校长,Julie带领的跨学科团队创造了屡获殊荣的以讲师为主导的在线培训方案。她还是一位作家和知名演说家,其创作和演讲的主题包括绩效提升、领导能力、销售和客户。最近,她还合作出版了书籍Help Them Grow or Watch Them Go: Career Conversations Employees Want。

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