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反馈的恐惧

Tuesday, February 12, 2019

了解为什么你的员工会对接受反馈感到焦虑,并学会如何让你克服给予反馈的恐惧。

职场中最可怕的词是什么?反馈。最可怕的五个字?我有反馈吗?最可怕的六个字?我有反馈给你。

明白了吗?无论你是给予者还是接受者,反馈都会让人内心恐惧,即使是最有经验的管理者。

给予和接受反馈会引发我们的情绪、恐惧和对自我的认知,尤其是我们对自己到底有多优秀也抱有怀疑。它撼动我们心底,因为在我们的内心深处,我们封存着对自我的怀疑。认为别人能看到我们的缺点——这些缺点无法隐藏——这种想法让我们感觉未被保护并且很脆弱。我们都想让和我们一起工作的人,以及我们为之效力的人,能够看到我们最好的一面,而不是最坏的一面。

想想实际环境中的样子:员工每日例行到岗工作,似乎表现很稳定,然后他们收到电子邮件,告知年度绩效考评会安排在周五。员工们内心立刻冒出很多情绪:恐惧、忧虑、担心。他们开始思考他们可能已做得较好的事情,可能已错过最后期限或无视机会的时候。他们开始对照同事评估自我表现和成就。这种感觉和焦虑是真实的,应对这些感觉可能会占用员工的时间,消耗他们的精力,降低他们的生产力。对于主管来说,焦虑同样是真实的。

谁想要反馈?

随着所有这些关系到反馈的紧张情绪,接下来的问题出现了:人们想要它吗?

答案很简单,是的,但它是有条件的。

毫无疑问,员工认为反馈对他们的职业发展是有益的。在2014年接受Zenger Folkman 调查的员工中,72% 的人认为,如果有建设性的反馈,他们的表现会有所改善。一个令人惊讶的事实是,超过半数接受调查的员工愿意接受修正反馈而不是表扬。此外,根据 Officevibe 的研究,82% 的员工希望得到反馈,不管是正面的还是负面的,65% 的员工愿意接受多一些反馈而不是较少的反馈。研究还显示,58% 的管理者认为他们提供了大量的反馈。

从代际的角度来看,所有年龄层的人都需要反馈。Zenger Folkman发现,婴儿潮一代员工比千禧一代或X世代员工更愿意给予积极的反馈和接受负面的反馈。千禧一代似乎难以给予积极的反馈,但是他们对积极和负面的建议都是抱有开放接受。

说到底,员工确实需要反馈——对自己和他们的组织。它使得学习型组织成长和繁荣。具有健康反馈机制的环境更具创新性和生产力,是一个更好的工作场所。员工知道自己表现如何以及他们的工作如何匹配组织的使命,他们能够更好地与组织目标和价值观保持一致。最后,适时提供反馈的管理者能够做出更好的决策,并与员工和利益相关者建立起有价值的人际关系。

一个问题

当然,人们想要反馈,但这并不意味着他们总是准备好去听取反馈。而对于我们的主管要能够提供有影响力的反馈,首先我们必须了解目标对象的几个关键方面。有几个因素助长了人们对接收负面评估的恐惧,许多因素已深植于一个人的心灵深处,是从其儿童时代就形成的个人认知。

思维模式。在生命的早期,人们建立了横向思维模式,培养他们的自然行为倾向,使他们愿意呆在认为最安全的思维范式内。实际上,这相当于依靠已建立的感知模式和行为方式,让个人对其周遭环境有舒适感。当一个人可以不断验证他当前的思维方式时,他就不大愿意根据反馈改变自己的行为习惯。

工作与人。作为主管,很容易认定我们在评价下属的工作。换句话说,我们将反馈视为评估绩效、数据和帮助专业人员改进其工作实践。但被评估者可能对此有完全不同的看法。事实上,当我们评估绩效时,我们在某种程度上是在评估人——对我们要评估的人来说至少是有这种感觉的。

生存本能。当一个人受到批评时,大脑会进入超速运转,试图保护个人免受那些与其信念不符的事物影响。我们把这个看作是一种生理求生过程。当人们收到负面反馈时,就会刺激到马斯洛需求层级,并可能触发其对同伴排斥的恐惧,从而威胁到被评估者对生存和安全的最根本需求。

消极偏见。人类对不好事物的反应比对美好事物更迅速。这也是与生理求生本能有关,大脑会根据负面刺激迅速做出反应。因为人们对这些信号的反应更快,所以他们更倾向于关注并容易记住负面的经历。这意味着他们更容易记起批评,而不是荣誉。

在前面所述的各种情况中,主管们也不能幸免。员工所面临的心理障碍同样也阻碍着我们作为主管给予反馈的能力。虽然我们大多数人都很难承认,但事实确是如此,我们很多人都在纠结于给出建设性的意见。即使是我们当中最自信的人,也可能会在提供年度绩效考核的恐慌中变得脆弱,或者提出一个幼稚的问题“老板,我怎么样?”。我们大多数人都不想让员工难堪,令他们感到难过,也不想直戳他们的缺点。

一些比较常见的原因与我们根深蒂固的偏见有关。

平均趋向偏见。这类偏见是最常见的偏见之一,反映了主管们倾向于给他团队中的大多数评为中等平均水平。这种做法的危险在于,高绩效表现的员工不可能因为出色工作而获得奖励,而低绩效表现的员工也不必承担责任。其结果就是,经理为避免差异评价给每个人打平均分,同样的员工因此士气低落。

对比效应。在对比我们最近遇到的其他人或事,导致我们的评估会受到影响时,这种心理偏见就会出现。举例说,当你在做完一个绩效出色的明星员工的年度考核之后,紧跟着给一个绩效一般的员工做考核。如果后者的评价低于看似合理的分数,你可能已经陷入了对比效应的陷阱。

确认偏差。想象这样的情景:员工在一段时间以来的表现低于平均水平,但最近在工作中取得了长足进展。如果你低估或无视其最近的积极表现,你可能已表现出了确认偏差。这个反映了你的潜意识倾向,借助信息重申你过往观点和忽视与过往评估相悖的数据。

过度自信偏见。主管们了解很多信息。但有时他们用相同的知识水平评估员工绩效会妨碍他们的评价。这尤其应用在技术领域,当主管检核领域主题专家的日常工作时。管理者可以评估员工的绩效,其实是在潜意识地验证他们自己在本领域的知识水平。结果常常是对一个有价值的团队成员的评估并不那么出色。

主管,遇见自己

在一系列精彩有趣的实验中,南昆士兰大学的Carla Jefferies认为,反馈的问题并不在于被评估者,而在于主管本身。她请调查参与者以三种形式提供反馈:面对面、匿名或独立第三方。她的研究发现表明,自卑的参与者更有可能面对面给予积极反馈。而他们可能在匿名或通过第三方时给予批判性评估。

结合上述自然发生的偏见,这表明主管在反馈中的角色甚至比以前理解的更重要。从管理者的角度来思考这一点:你经常被鼓励与你的团队保持情感距离——在主管和过于熟悉之间划清界限。你被警告不要对抑制绩效期望的恐惧有太多同理心。这会产生管理者和员工之间的差距,对参与讨论所需建立信任的作用不大。

实际上,反馈循环中双方的情绪都会给主管带来挑战。你必须照顾到你要给予评估的人的情感需求,同时也要及时感受到自己的情绪。由于普遍缺乏情商技能,许多领导者发现自己迷失在试图处理这种复杂的交织着恐惧和愤怒的情感问题中。他们往往会求助于更处方式的和更方便的结构和模式方法,从而扩大了双方之间的情感鸿沟,减少了员工成长和有用绩效改进的机会。

反馈成功的公式

反馈可以是相当刺激的行为尝试。反馈双方通常会先走入一段惶恐不安的困境。但遵循一些简单的指导原则,主管可以克服这种反馈的恐惧,扭转原本困难的局面,变为积极地促动绩效改进和员工个人发展。

选择恰当的环境。注意空间和时间。在何地和何时给予反馈对被评估者很重要。是在别人听不到的私密空间吗?是否恰当地阻断可能的打扰?你是否给自己和被评估者足够的时间来回应、澄清和讨论反馈?在合适的地点并有足够的时间可增加员工接受反馈的机会。

确保反馈时效。在双方当事人对事件发生还记忆犹新时给出反馈,可增加双方当事人对事件细节的回顾,并能建立起反馈关联。当然,如果事件让任何一方情绪激动,最好是在进入反馈前给予当事人一些时间来放松或冷静下来。正式的绩效反馈应该发生在一定周期间隔内,然而,非正式反馈要经常或定期地给出,减少突发元素可能带给被评估者的跳脱反应,它也是使给予和接受反馈成为习惯。

恰当地框定反馈。例行自我检查,并确保你是真实且发自内心的渴望,给予的反馈可以帮助和提升被评估者的绩效。负面反馈会让人感觉是受到人身攻击,通常由于给予反馈的人也经常会带着恐惧和焦虑进入反馈环节,这可能会被认作是言过其实的批判。当你在为负面反馈解释时,被评估者可能会觉得受到攻击,会变为防备。当反馈来自内心,你花时间来恰当地框定它,你的员工很可能会减少防备,抱有开放态度地学习。

情感连接。与自己的情绪联系起来,提前准备好笔记,可以让你保持目标明确,关注在具体事情和绩效表现上。放下强势,与被评估者保持沟通,以随时了解她是如何接收信息的。关注在你要说什么,以及你会怎么说。你所表达的措辞可以是情感驱动,所以在这里花点时间会增加你与被评估者的连接。记住,负面言语会自动触发负面反应的行动。

。真正倾听的行为不仅需要耐心,还需要练习。在给予和接受反馈的时候, 练习积极倾听。当接收反馈时,请倾听您可以从反馈中学习到的内容。而在给出反馈时,倾听你可以获得的接收者观点和经验。对话将大大有助于增加员工理解和利用反馈进行改进的可能性。

做好计划。通过关注实际且可观察行动或行为以及改进的下一步,你将把人与问题分开。清晰地说明你所观察的人做了什么,精准到位,并避免使用可能看似夸张的词汇,比如“永远”和“从不”。避免使用难以定义的短语,比如“不够主动”或“不专业”。要阐明具体的影响和你对改进的期望。

平衡消极和积极。尝试给予尽可能多的,甚至更多的,积极反馈而不是消极反馈。如果员工接收的负面反馈频率高于积极反馈,她就容易变得和具有防御性。在这种状态下,员工不太容易改进绩效或行为。积极的反馈会增加改变和改进的机会。

让反馈变为一次学习体验。当员工将其组织的文化看作是具有支持性的,在组织中同事们努力做得更好,以及每个人,包括主管,都愿意接受反馈时,你就有了学习体验。当员工将反馈视为成长和提升的机会,而不是个人攻击,如果主管起到榜样作用,就会传递出更强有力的信息。

公司应为员工提供关于反馈的正式培训,包括自我监管和主动倾听的内容。这有助于员工了解给予和接受反馈的细微差别,并营造开放、创新和安全的学习环境。

请求反馈

个人小故事:这篇文章的作者大部分时间都住在码头的船上。在最近的一次社会活动中,我们有机会见到了码头的主人。在最初握手后的15秒内,主人问道:“那么,我们怎么样?我们还能为您提供什么?你住在这里的体验如何?我们还能在哪些地方做得更好?”这是一个渴求最佳反馈的典型事例,他的这些想法已经激励着他的整个团队。难怪他的码头被称为切萨皮克湾最好的码头。在那次简短谈话中所获得的是真正有价值的。

提供有效的反馈从来都不是一件容易的事情。心理和制度上的障碍都是非常明显的。但对组织的效益是毋庸置疑的。那些能够建立起支持学习、信任、情商和持续改进等企业文化的公司,都是以在各层级中附能反馈而出名的。这包括主管和员工、承包商、客户和利益相关者之间的反馈。在这样的环境下,员工绩效表现更好,更有创新精神,会做出更好的决策,会有更多程度的参与,离职的可能性也会更小。最终的结果是?更好的使命达成。而你会获得更多。


译者:周烨

关于作者

Patrick Malone is director of Key Executive Leadership Programs at American University in Washington, D.C. He is a frequent guest lecturer on leadership and organizational dynamics and has extensive experience working with government leaders. Patrick’s research, teaching, and scholarship include work in public sector leadership, executive problem solving, organizational analysis, ethics, and public administration and policy. He is a retired navy captain, having spent 22 years in a number of senior leadership and policy roles.

关于作者

Zina B. Sutch is in the Senior Executive Service for the federal government in Washington, D.C.

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