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直接教学

Friday, November 17, 2017

结构化在职培训课程将使多方受益。

一项真正结构化的在职培训(SOJT)课程有益于在有限的时间内,提供高质量的体验式培训,并且有助于企业储备技能完善的员工。但很多时候,那些并非真正结构化的培训课程,以及实际上可能非常老套,完全靠员工自己瞎琢磨的在职培训也在滥用这种SOJT标签。

众所皆知,我们对自己本职工作的认知大多来自工作的过程,并从经验中学到知识。而SOJT不但认识到了这种在职培训的重要性,还将这些工作经历整合成正式课堂或网络研讨会资料,提供目标明确的发展机会。

推行SOJT课程并非易事。但对多数组织而言,这种理念强调的是创建结构化的部分,而不是其中的学习活动。通过学校课堂、网络、依靠第三方供应商、同行分享最佳实践以及在职培训经验已经能够得到大量的学习机会。问题并不在于缺乏发展性的举措,而是这些举措通常彼此独立,互不关联——即使是同一个员工接受这些培训,也可能无法将这些各自为阵的内容串连起来。

SOJT三大步骤

创建强大的SOJT课程的第一步是识别当前部署的所有合理的培训措施,并确定如何将它们串连起来。

举个例子,Allan Myers是一家打算为新员工和面临岗位调动的员工提供高效入职培训的公司。因为知道其中有许多学员已经通过个人经验掌握了相关知识和技能,所以“一码通吃”的培训方法并不可行。这家公司选择了专注于为学员的知识补缺补漏的方式。为此,它用上了其所有的现存培训选项,例如课堂培训、网络课程和工作帮助,以及负责答疑解惑的主题专家。学员可以接触所有的资源,能够自由选择自己感兴趣且符合个人学习计划的培训方式。

将所有现存措施记录在案后,下一个主要步骤就是关注员工必须通过在职经验才能学习到的可衡量技能或知识。很多人可能会倾向于以清单形式列出这些内容,但这绝非SOJT课程提倡的做法。SOJT课程关注的是可以由更有经验的导师观察、监测、记录和评估的可衡量技能。其中应包含一系列随着时间发展而不断提升的技能和知识。

Allan Myers公司员工确定了不同职业等级所需具备的职业能力,以及每种能力的熟练程度标准。这有助于学员和导师了解每项职业能力所需要的培训流程。为深入推进,该公司计划通过创建指导手册,提供更多关于学员需掌握的详细知识,学员如何展示熟练程度,以及如何进行成果交付等内容,。

第三个需要牢记的要点就是,开发一个完整、统一的可衡量知识/技能列表,这可能是SOJT课程中最冗长最棘手的环节——尤其当企业组织存在多个运营地点时,各地执行同一基本职能的方式又不尽相同,这种操作就更麻烦了。这项活动会揭露出企业工作流程的矛盾之处,可能需要管理层在对可衡量内容记录之前,针对业务流程制定一些决策。可衡量列表必须有统一的标准,不能提供菜单式的多选项。

其次要具有包容性。在开发可衡量列表时要尽量让更多人参与其中,这种做法具有多种好处。其中最直接的益处在于,人多力量大,可以从多个不同视角收录不同的可衡量内容。如果你的公司在多个地方运营,这个方法就能够为每个人创造发言的机会,还可以让你预先把那些最不可能支持这个课程的人也纳入其中。这最后一项操作其本身也具有多种益处。最初,它可能会给开发过程带来一些难题和挑战,但却有助于尽早解决这些问题。此外,一开始就听取一些批评意见,就可以避免在正式推行的时候遇到阻力——这其中的另一层好处我们稍后再讨论。

确定学员可使用的学习资源,以及确立其所需的职业能力并不是Allan Myers公司SOJT课程的全部内容。其目的是通过定制化学习计划和“斜坡弯道计划模板”将这些内容都整合在一起。这些工具提供的框架可以让学员看到该课程的长期发展路径。但创建这些不同的部分是一个漫长的过程,其中许多要素都需要经过多次审核和修订。


推行注意要点

因为大家已经为SOJT课程投入了这么多资源和精力,当然就会对它有很高的期望。但即使是准备最周全的课程也难免失败,原因在于大家在课程的内容上下了许 多功夫,却疏忽了课程的实施、维护或推行层面的问题。

我们在推行新举措时,往往将其中的责任甩给已经肩负重任的一线或中层管理者。因此,无论这个课程有多完美,只要领导没有时间来执行,这个课程必定会失败。有一项推行发展课程的选择就是,将这种责任转移给学员。

毕竟该课程的宗旨是促进学员的个人职业发展,所以要让学员为自己的个人发展负责。让他们去跟进自己想尝试和已经实现的可衡量指标。然后让学员主动去接触自己的导师,据此验证和肯定自己的职业能力。这个过程可以让学员产生自主意识,主导自己的培训体验,也有利于导师履行自己的职责,而无需追踪和监督每个学员的情况。

推行新培训课程通常还很容易陷入另一个误区,那就是我们这些人才发展专业人士会误认为其他人和我们一样重视这种培训机会。实际上,其他人的确重视培训,但前提是他们清楚地知道培训能够满足其个人需求。所以,仅仅开发一个顶级的SOJT课程,然后就宣布推行,并不能保证成功。

你的新SOJT课程是一款与其他培训产品既相似又有所不同的产品,你的客户(业务部门领导和团队成员)之前已经接触过此类产品。因此,这项课程在推行时必须有相应的PR活动为其宣传卖点。

Allan Myers公司个人学习计划的成功取决于学员团队负责人、以及学员的指定帮助同伴的参与。为确保两者都清楚新课程的价值,以及针对他们工作岗位的要求,每个负责寻找新团队成员的团队负责人都要进行一对一的面谈,每个负责对新团队成员进行教练的同伴也需要进行同样的操作。在这种讨论过程中,他们会了解如何推行培训课程,如何使用斜坡弯道计划模板,他们会获得一些基本的进修建议,以便高效地辅导新团队成员。为确保新团队成员使用的工具富有针对性,Allan Myers部署了仅容纳少数学员的小规模课程培训,并根据这些学员的反馈,在正式推行之前进一步强化或优化该课程。

但那些参与制定可衡量标准的成员也能够辅助SOJT课程的推行。那些获得了参与机会的成员,现在也已经了解即将推行的内容,产生了助其获得成功的兴趣。一开始就让他们成为项目团队成员参与其中,就可以减少部署SOJT课程时的阻力。事实上,他们还可能会因为自己对该课程有所了解而成为其中的倡导者。

跟进SOJT实施效果

最后,SOJT课程获得成功的真正衡量标准还要取决于导师和学员。要让这两者都相信,该课程确实让他们自己的工作过程更有效率,否则他们就会停止使用这个课程。他们就可能转而选择自己之前熟悉的在职培训方案。跟进实施效果正是人才发展专业人士能够发挥重要作用的地方。

为导师和学员提供帮助资源,这一点对他们的成功来说极为重要——优秀的SOJT追踪工具可以同时为两者提供帮助。将这类文件视为一种真正的发展性追踪工具而不只是一个清单,将能够帮助导师快速发现自己的学员已经很熟悉的内容(基于他们目前得到的成果交付),也能让导师看到学员当前的技能或知识缺口。导师给学员分配的任务内容应该以有助于员工持续掌握新技能为出发点。

从学员的角度来看,优秀的SOJT追踪工具能够让他们看到自己最终想掌握的所有技能和知识的整体概况,并帮助他们跟进自己的成就以及未来可能需要继续发展的方面。若使用得当,这项工具将有利于促进导师和学员之间关于职业发展的积极对话。

如果可能的话,最好考虑采用可以随时随地访问的虚拟SOJT追踪工具。制造印刷版本的资源看似一项简单的解决方案,但追踪工具的最终大小不能确定,对课程参与者来说可能就是一项极其浩大的工程,如果参与者首次参加这个课程,情况就更棘手了。此外,纸制文件很容易损坏,被放错或损毁,从而导致有价值的数据丢失。

为了将这些内容保存在一起,就需要创建一个稳固的发展规划方案。多数企业为员工创建了发展计划(或者让员工与自己的领导共同撰写这种计划)。但他们通常只会采用一年审核一次的文件形式。正如本文所述,绑定SOJT措施,每45或60天都开展一次发展规划会议,可能就会大有帮助。

这种会议采用的责任制形式,可以确保学员将个人发展视为自己的责任。这种会议还有助于识别潜在可衡量指标的发展阻碍,通过为其调岗更换职务,帮助学员继续推进自己的计划。最后,规划会议还能定期反馈整个课程、导师/学员关系状态,以及相关技能或知识的正式培训需求等情况。

锁定成功目标

SOJT课程的建设永无止境 。与传统课堂培训不一样,它并不能在开发完工后持续不变地用上好多年,SOJT课程始终处于调整状态。为了保持关联性和有效性,这项课程必须持续调整以便反映业务和岗位流程的当前需求。这两者都可能在一年内因各种因素而发生变化。

人才发展专业人士应保持警醒状态,密切关注这些变化,以便尽快更新相关的内容。但需要监测的不只是SOJT追踪工具——所有支持资源和培训举措都必须持续进行评估,以便培训内容与时俱进。确保所有的资源支持SOJT课程也是一种帮助导师和学员,以及整个课程锁定成功目标的方法。

关于作者

Paul Smith 是Waldinger Corporation人才发展经理。

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