ATD U.S.
对于任何学习型组织来说，注入一种大胆的企业新文化都是一项挑战。这种变革要首先体现在思想意识上，然后才是课件目录。
任何一家能够在通信领域活跃160多年的企业，过去和现在必定具备值得推崇的领导方式。或者，正如西联汇款（国际支付服务领域领先的特快汇款公司）自谦的说法，“我们具有变革的基因。”
在当今的数字领域，这种传统的重要性不言而喻，西联汇款依靠这种优良传统，持续向这一市场的个人和企业用户推出移动、网络和支付服务。在这个充满变数的全球市场，即使是最微小的客户问题也可能广泛传播，严重影响企业的口碑和业务。西联汇款每秒就要处理31笔客户交易。
为了更好地服务这个市场，这家位于科罗拉多的公司正在转变其员工思维，开发一种新运营模式，让员工接纳以客户为中心，高绩效的文化理念。这一举措被称为“WU WAY”，在西联培训与人才组织的支持下，采用分步策略在公司执行。
WU WAY旨在改变员工的工作方式，传达更好的客户体验，并推动业务发展——帮助每位西联员工实现最大潜能。
西联汇款前人才管理副总裁乔希·克莱威尔（Josh Craver）表示：“我们会尽全力帮助员工发挥他们的最大潜能”。他称这一创新举措意在以新产品、优化的技术和更具连动性的方式服务公司在200个国家和地方的客户。
他们借助改进的绩效管理系统“引导-执行-成功”（Guide.Perform.Succeed，简称GPS)支持这种企业文化和员工心态转变。与这个系统相伴的举措还包括一项强有力的人事经理入职培训制度——“领导力培训”（Leadership in Action ，简称LIA)，让公司的高层领导接纳这种文化，并对下属以身作则。
LIA的首轮活动针对公司85%的人事经理展开了200多场培训。该举措要求公司高层的100位领导亲自主导这场变革，每个月同公司的6到8位领导开展一次非正式的学习圈活动，这有助于实现管理层投入，确保输出具有成本效益的结果。该公司总裁兼CEO贺博睿（Hikmet Ersek）也参与了这项“领导即导师”举措，他赞同将人才发展视为一项竞争优势。
LIA系统进一步面向46个国家的400位高层领导提供了经验领导力发展培训，要求他们每月会与团队会面一次，讲述和讨论主要的领导力话题。该公司2000名人事经理都参与了培训过程。
这种内部设计的内容采用一种非正式、基于情景的对话形式，最大化与学员的关联度。其课程可划分为6个话题：
- 授权
- 通过反馈和问责制提升绩效
- 通过培训发展潜能
- 通过员工忠诚度推动WU WAY
- 制定已知悉的薪酬决策
- 进行有效的薪酬谈话
为了强化LIA这一重要的发展举措，该公司以多种形式增加了额外的培训内容来满足员工的个人喜好，包括：现场讲师培训，点播式电子培训课程，角分扮演，社交和合作式培训，以及游戏化方案。
借助外部合作伙伴将其中一些内容打包，创造了一个动态电子培训情境，其中包括互动、视频，以及让学员补缺补漏并在工作中应用知识的机会。
将领导转变成导师为西联汇款带来了多重好处。克莱威尔表示：“LIA作为一种改变管理的工具，在这个过程中功不可没。我们要求管理者和员工展开不同类型的谈话。在此之前，我们教他们如何参加培训并应用所学的知识。这是在工作中摸索的学习，我们认为这是一种很棒的方式，能够帮助他们认识到学以致用的重要性。”
但克莱威尔认为这种制度最吸引人的层面在于高效授权，以及让西联领导参与公司的人员发展议程。
据该公司人才发展实习主管劳瑞·苏梅克（Laurie Shumake）所称，“LIA推动了GPS在西联的普及。因此，该业务担起了发展的责任，管理者和员工之间建立了越来越紧密的联系，这种关于高价值的工作，并能够形成明确期望的持续对话也发挥了作用。
目前该团队关注于扩展WU WAY面向公司驻56个国家员工的个人培训。为期9个月的强制性培训过程将以新的思考方式——WU WAY，以及高层领导以身作则的方式，建立员工的基本认知。目前该培训已推出多种语言版本，针对特定的文化执行操作。后续还将推出更高级的认证流程。
人力部门本身也经历了变革，令其战略与WU WAY保持一致。
为什么要这么做？克莱威尔表示：”这是我们发展、培训、评估和衡量的一种全新模型。”与将价值观和行为分离的传统职业能力模型不同，WU WAY模型是一种与业务相对应且完全整合的发展策略。
克莱威尔补充道，这是一种非典型的商业模型，“它包含允许我们寻找更高效的方式来解决客户问题的‘价值流’，例如查看一个端到端流程，想办法让它更高效和有效。”其产生的良好结果就是更高的客户留存率和满意度。
对克莱威尔及其同事而言，这些举措代表着西联汇款的自然状态，毕竟学习和人才发展部门追求的五大宝贵原则之一就是“没有最好，只有更好”。这意味着该公司没有因为166多年的经营历史而停滞脚步，而是通过“超越自我”，借助历史变革不断突破。
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