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具开创性的首席执行官解析为何人才开发极其重要
钟彬娴41岁时成为世界500强企业的雅芳产品首席执行官。她一开始在纽约的布鲁明黛百货公司储藏室工作。后来很快便成为了雅芳的高层，而现在则是Grameen America的首席执行官。Grameen America是一个快速发展的小额信贷组织，帮助了75000多个低收入女性设立小型企业。这些经验令她对领导力有更清晰的理解，并了解到人才开发的价值。
我们在她纽约的办公室采访了她。
在你的职业生涯中，有什么时刻令你意识到，人才开发是团体完成任务的重要一环？
很多时候，但有几次印象特别深刻。我这三十年间在不同组织工作，再加上出席一些公司董事会，都令我确认专注及投资在人才开发是极重要的。没有这些，很难想象组织可以在这瞬息多变的市场环境和激烈竞争下生存。我相信如果不把培训和人才开发放在主要事项，组织没有其他方式可以生存，更别想长远持续地发展下去。
掌握管理和领导的差异，成为我早期职业生涯的转折点。我在二十几岁时，成了布鲁明黛的商品经销经理，在一个沉闷的部门工作——内衣和贴身衣物部。我发现要革新不是去换走现在的员工，而是管理和带领他们。我们需要提供什么培训？什么样的新技能？转换环境需要什么新策略或营运思维？
这是我早期职业生涯中最难但很重要的任务，因为有大的变化阻力。那里的员工明显要比我年龄大，且更有经验。
想推动不同的结果，我需要知道如何赋予员工新技能并且鼓励他们使用，这很重要。你会认为这是关于策略但实质是关于人。我在20岁早年明白到，如果没有who，那么再讨论what也是浪费时间。我相信这个经验是我成长得那么快的原因。
我加入雅芳时是一名中层经理，而六年后成为了首席执行官。当时，雅芳是世界500强企业，拥有40,000名员工和7百万名分布在不同国家的销售员。
我很快发现，首席执行官就等同于首席人才部管理。一名首席执行官最主要是要确保，把适合的人才放在正确的岗位。而他们的才能，能随着公司的目标和策略改变，带来帮助。
这尤其适用于在自己身边工作的人身上。若明白此要诀，万事皆有可能。若不明白，万事皆无可能。
你怎么确保组织的人才开发工作进程能达到你想要的结果？
最重要是定KPIs[关键绩效指标]，这对别人来说就等于成功的要素。你不能监督进程，还需先测量。
举例来说，你观察受过培训的人的表现，从他们两年来的晋升或跨部门的行动中，其实很难判断自己是否得到了培训投资的回报。
衡量参与度也是很重要的。尤其是你想知道，他们对公司培训和资源投放，都有什么看法。
Grameen America是一家初起步的公司，我们一开始认为训练应该要像其他快速发展的行业一样，要用在职培训的方式。我们花了五年时间才发现没有人才开发我们注定会碰壁。
在推广到其他城市前，我们在11个城市都有分部，现在要做的是投资在统一培训员工上。因此，我们制定战略计划会把人力资本投资放于首位。
实话说，任何的机构包括非营利机构，如果想扩大规模，都应投资人力资源。非营利机构的规模大小影响对社会帮助多寡，不然的话就是你做得太少。
我们的参与度调查显示，员工最渴望的是发展。他们在非营利机构工作不是为了薪酬，而是专业发展能够帮他们拥有社会影响力。对专业发展的需求，成为我进入非营利领域的重要课题。
你如何看待人才发展在Grameen逐渐成长?
科技辅助的培训，同行的培训，鼓励学习的工作环境，这些都是人类成长的要素。所以我们下一步的任务，就是尝试用科技辅导教学。
你认为自己是首席人才部管理，那么对此你要担当着什么角色？
对我来说就是要保持沟通，并提供教育，去了解消费者、顾客、员工不断演变的需求。
例如，我们知道现金支付的方式正被淘汰。就连贫穷的家庭和妇女，在未来都会使用数码，手机，非现金银行系统。这影响了组织的整个财务流程。意味着我们用了两年的培训教材,甚至是MIS[管理信息系统]都要淘汰了。
有些首席执行官采用教师型领导的方式，参与他们机构的人才发展。你对此是什么立场？
每个首席执行官都应是老师。如果首席执行官不凸显教育的重要，其他高层领导也会觉得教育对他们不重要，然后水平便拉低了。
我教过一堂领导力的课程。我向员工讲解领导才能发展和个人对投资人力的看法后，这两部分很快便串联在一起。即是传达了一个信息给其他领导人，如果我能做到，他们也可以。我一向觉得首席执行官的任务是教育，要启迪他人并且以身作则。
谈起榜样，你是第一个打破了世界500强企业天窗的女性，你过往的经历有什么可以建议给女性、或组织让他们迈向成功的？
其实机构发展的进程、我服务的客人、都鼓舞着我。有些人才发展工序，专门帮助更多的女性担任高层角色。因此虽然数据显示依然有天窗，但我觉得相比起五年前，女性地位有所提升了。玛丽芭拉(Mary Barra)成为了美国通用汽车公司首席执行官，便有力证明人们改变了态度。前路有希望。
人才盘点和人才发展都有效改变此情况。不能只靠议会、股东大会里的积极分子，去带动女性成为领导者。企业也应带动这个前景。
女性担任领导的例子还是少得令人气馁，而且进程缓慢。但我仍抱有乐观态度。现在越来越多女性担任低高层一级的角色，给予她们更多营运公司的经验。所以我相信未来十年会有很大变化。
什么经验可以帮助女性成为领导角色？
很多方法可以带来改变。加入专责小组就是一个好开始。雅芳在90年代初，没人愿意采取全球化，因为把共同的产品线合在一起并推销出去是个不常见的方法。我当时营运着北美洲的市场营销，没有（盈亏）责任和监控其他国家城市的必要，但我希望可以影响当地市场。
因此我志愿参加全球专责小组，为公司管理方式带来了重大改变。此次行动增加了我的知名度，还给我影响他人用不同眼光看事情的经验。若要问我为何成为了雅芳的首席执行官，那是因为我认真看待这件事，并做到了。
若你自愿参加重点项目，这通常在任何组织里都是刺手的工作。你可以请教你职务或地域以外的导师或专业人士帮忙。这是最快的方法有建树、获得知名度、发展你的领导能力。
站在高位的女性热衷于开发别人最好的一面。她们是启迪人心的领导。要成为首席执行官并做得好，需要重视人才、还有重视让组织人才更好的过程。
你打算在Grameen America设立一个学习型机构。过去什么经验让你要这么做？
那要回到作为苹果董事会成员和乔布斯工作所学到的。作为创新科技的先锋，苹果犯过很多错，乔布斯都是第一个指出的。他提点我“先失败”。若你没有失败，即是还拓展得不够。若你同一件事错了两次，即还没学好。
在学习型机构里，不可以抱着零风险的心态。不然很难创新。在学习型机构，代表可以承担一些大胆的挑战并快速分享所学。
学习型组织第三个成功的原因是，教导最好的方法，那便不用重蹈覆辙。
译者：林洁懿
