ATD U.S.
全球扩张和招聘浪潮要求企业制定人才发展战略。
每家公司都想要扩张业务，但并非每家公司都能做好。Software Quality Systems（简称 SQS） 这家公司把业务从欧洲扩张到全球22个国家，员工数量两年内增长了3000名。在此过程中，他们的人才发展战略发挥了关键的作用。CEO DikVos 相信学习和发展是成功实施公司业务战略必不可少的要素。
2012年你成为CEO后，SQS的战略聚焦发生了变化。从过去服务于整个市场，到现在专注于六个核心产业。在这一变化过程中，人才发展战略扮演了什么角色来确保转化的成功。
在我们的战略中有两件非常重要的事情。在2011年末时，我们还是一家在欧洲运营的创始人领导的小企业。现在，我们是一家拥有4500名员工，年收入近3亿4千万的公司。我们在22个国家以国内和海外模式提供软件测试和质量保证服务。对于我们来说，这是巨大的转变。要知道，即使是三年前，我们仅仅在德国有一个测试中心。
过去，我们40%的市场在欧洲，50%在美洲，还有10%在亚太地区。显然，要成为一家真正的全球型企业，我们必须快速开拓美国市场。我们预计在2016年底美国变成我们最大的市场区域之一。
我决定改变我们的战略来确保我们全权掌控业务增长，并且作为市场的领导者，能影响我们的行业。
要在我们的垂直市场，包括银行业、保险业、制造业、通讯业以及零售行业取得成功，拥有领导力人才和能够理解全球交付工作模式的专业技术人才尤为重要。我认为只有建立独立于全球 HR 团队的学习发展（L&D）部门才能做到这些。这两个团队都直接向我汇报。他们有各自的工作职责和团队，并分别负责推动不同的项目和举措。
因为我们打算扩展美国市场，所以我特意寻找了两名美国人分别管理这两个团队。
你怎样区分公司里HR团队和学习发展团队的角色？
这两个团队完全不一样。我把传统的 HR团队作为主要从事行政管理工作的部门，而 L&D团队则通过发展员工来帮助客户取得成功。L&D团队的两大职责，培训和保留员工，都需要创新。在这家公司，员工是我们的产品，因此，L&D 应该在创新的前沿。
过去两年我们在许多国家招募了3000名员工。让这些员工理解我们的核心价值观，理解我们在全球范围工作和向客户提供服务的方式，这一点非常重要。从印度到南非再到美国，每一个人都应该成为SQS全球社区里的品牌大使。
通过在全世界收购其他公司，SQS的业务快速增长。你如何帮助那些从其他公司加入的人融入公司的文化，让他们为新的职位做好准备？
我们通过自上而下的方式在公司内部大力推行并创造一种共同的文化。我们是ISO认证企业，所以我们遵循自己的工作流程。这样做，我们可以更容易的帮助新人融入，创建共通的角色，并和业务模型保持一致。
我们有一个全球职业模型和一个全球能力框架。职业模型包含了公司里所有的工作职能。我们把职业模型划分为不同的职位族，比如销售、财务和服务交付。我们要拥有全面的工作职责描述及员工发展计划，以帮助他们获得工作所需的能力。
我们面临的一个重大挑战是如何在不同的国家和文化中建立标准化的工作职位及名称。在这件事情的背后，是一门运行在学习管理系统上的培训课程。此外，那些被收购的公司拥有一些独特的能力，我们希望将他们纳入进来。
我们也在全球推出了新员工入职项目。这一项目对一部分入职流程进行了标准化。当员工开始履职的时候，是我们传递SQS文化的机会。
在公司里，你认为一个统一的人才发展是什么样的？
在我们的业务遍及22个国家，所以，一个统一的人才发展对我们至关重要。比如说，我们有一个项目叫 Managing@SQS。这是一个面向全球250强经理的核心管理发展计划。该计划的内容40%来自于公司层面，60%来自于各区域。另一方面，我们还有针对高级管理团队的领导力发展项目 Leading@SQS，其中的内容完全是公司层面的。公司里，你认为一个统一的人才发展是什么样的？
之前你提到创新的重要性。可否简单讲一讲你们是如何推广和支持创新的。
我们在产品和交付方面采用了创新的办法。我们希望我们的交付流程堪比现代精益生产流程，也就是说，流程聚焦于能够为顾客增值的地方，摒除其余的过程。这一做法有别于大多数软件测试行业的企业。
我们在印度的测试中心是这次创新的核心部门。我们确保每个人都了解服务交付方式，环境状况，以及交付的机制。如果把服务交付当成生产流程，你能迅速发现创新的办法。制造型企业采用生产线的方式组织生产， 我们为什么不能用同样的方式完成软件测试的交付呢？
Advertisement同时，我们还关注持续改善以及如何将改善与激励机制相关联。持续改善在生产部门是一种常见的做法。为什么不用在服务交付中呢？我甚至认为加入一些必修类型的培训会有帮助。
我们做的另一件有助于创新的事就是研究。我们的顾问每年都会出版一本书。他们有机会看到自己的想法和观点在全世界范围传播。我相信，这有助于推动新流程及创造性的使用技术的办法。每年一次的 ISO 认证使我们不断完善流程。持续的流程优化促使整个业务发生变革和改善。
创新不只是想出一个新主意。这些新想法必须可行，能够让客户感受到。我欢迎任何一位员工提出流程创新的办法，让软件测试交付过程变得更加精益，就像生产制造企业一样。
作为一名 CEO，我有责任考虑接下来的业务发展。这不是每个人都需要成天思考的事情。很多公司并没有真正在自己的核心交付业务中推动创新，这是我觉得他们犯下的一个巨大的错误。在推动创新这件事情上，L&D 团队的作用举足轻重。
作为 CEO，你如何知道L&D 团队的工作符合你的预期呢？
我们从战略使命出发，确保 L&D 团队与我们的战略方向保持一致，并且能够专注于达成目标。此外，我们也有一些明确的指标用于衡量诸如之前我提到的职业模型和能力模型。
真正的衡量成功的办法在于达成战略目标。在这方面，我们采用不同的方式。每年，我制定12项公司必须达成的核心指标。公司在全世界的所有部门围绕这些指标工作。举例来说，客户满意度指标需要提高两个点。于是，我们会清楚的制定行动计划，流程改善，以确保达成指标，并通过每年的顾客满意度调查进行监测。
我们每年针对一些特定的项目，包括学习项目，开展员工满意度调查。我们为特定的地区设定满意度提升目标。
根据你对 chief learning officer JF Goldstyn 的期望，你是否有任何考核标准？
我的确有为JF设置的考核标准。公司会考核所有高级管理人员在标准全球业务目标方面的进展情况，比如收入。除此以外， 今年对 L&D 部门的目标是开发和实施我之前提到的两个项目，Leading@SQS 和 Managing@SQS。
对 SQS 的领导团队，你看中哪些方面？
我觉得作为一名领导者，首先需要具备所谓的参与的能力。当我选择领导人和经理人时，我希望他们能展现出应有的参与度和打交道的能力。我们销售团队的领导者能够与顾客打交道吗？我们人力资源的领导者能够与员工打交道吗？我们财务部门的领导者能够与帮助我们在伦敦证券交易所上市的金融机构打交道吗？
另一个我重视的品质是领导者快速高效的执行能力。
在 SQS 逐渐成为一家全球化的公司的过程中，哪些领导力产生了变化？
变化是巨大的。我们的高级管理人员现在需要面对多个国家和地区的全球客户。我们交付中心的业务范围从之前的3个国家变成22个国家，因此，领导者必须能够与新客户、新同事互动和交流。
许多公司会把这种问题作为变革管理。但是，像我们这样的公司，我觉得开展一次性的变革管理并非正确的办法。 L&D 需要不断发掘支持变革的各种方法，以帮助管理人员和技术人员为未来做好准备。L&D 必须成为这一持续变革的核心。在工作中持续学习，L&D 的作用必不可少，这对于公司也是尤为重要的。我认为 JF 在推动大家理解这一概念的过程中发挥了作用。
通过五年战略计划，我们希望学习成为 SQS 员工 DNA的一部分，这样，他们能习惯于每周参与到一些学习中，并将这样的行为融入到他们的工作和职业发展中。这与其他许多公司所采用的通常的学习方式不一样。
你如何决定对学习和人才发展方面的投资程度？在你担任 CEO 期间，这种投资变化过吗？
这方面的投资发生了变化。在过去三年中，我们对于 L&D 的投资增长了五倍。在成为全球性企业的过程中，我们发觉在某些能力方面有欠缺。我们的战略是要塑造和推动公司前进，并成为行业的领袖。如果不对学习进行投资，我们又怎么能确保公司250名高层领导者能够帮助公司实现这个战略呢？我们一直投资于人才发展，只是现在的投资更加重大。我相信，学习是一个永不停歇的过程。
译者：Andy
