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了解差距

Thursday, April 26, 2018

通过组织范围的技能评估来精准定位组织的技能差距。

根据万宝盛华集团的2017年报告,“技能革命:数字化浪潮和为什么技能和人才如此重要”,在具备和缺失当今工作所需正确技能的差距正逐步扩大。那些拥有正确技能的人将能够越来越多地控制自己的命运,选择如何,在哪里和何时工作,而那些没有所需技能的人则没有能力来设想该如何改善他们的情况。必须停止员工的这种两极分化。

同时,各组织需要了解这种扩大的差距对其业务的影响。如果员工在用能使组织保持其竞争优势的方式来完成必要工作,而其该项能力持续减弱,公司将如何生存?由于工作越来越依赖于更高水平的技能,如创新、批判性思维、战略思维、和设计思维,对问题严重性和潜在影响的了解是当务之急。

你怎么知道问题很严重?

我喜欢用我能触碰和操控的方式来定义问题。如果我能制定一个简单的数学方程式来说明问题, 我知道我已经找到解决它的方法。幸运的是,技能差距就是一个简单的等式: 工作要求-你的能力 = 技能差距。

为了找出组织中存在的技能差距,看看你现在所需要的技能以及即将到来的需求技能,这样你就可以进行战略性的全员发展计划,并解决如何提升全员能力来随时准备就绪。所有这些都描绘了工作需求。我马上就会详细介绍如何定义它们。

这里有一个例子: 你服务于一家制造公司的人才发展部门。该组织有大量IT 员工,负责构建和支持提供组织运行所需数据的系统。也就是说,公司需要与供应商和客户获取和共享数据的方式必须改变,但是 IT 员工不具备应对新技术的技能。突然间, 这些 IT 技能缺口可能会使本组织面临无法经营的风险。

你必须能够获取每个人的技能数据,并将它们整合在一起,来告诉你组织有多大的技能差距问题。这就是技能评估的目的。

你如何开始?

要执行技能评估,你必须明确员工在他们的岗位中需要做些什么才能达成公司战略目标中他们的那部分。你可以通过一个基于岗位的能力模型来实现这一目标,它定义了成功所需的技能。与企业范围内的能力不同的是,基于岗位的能力模型具体描述了员工在其工作职责内需要做些什么。

例如,如果企业范围内的能力是商业敏锐, 那么销售人员的岗位能力可能是通过了解客户如何赚钱、行业趋势和我们的业务模式来驱动客户的决策过程;而呼叫中心代表的岗位能力可能使客户做出决定,从而证实其了解这些决策会影响公司收入。

有三个关键的成功因素,可以确保你获得所需的技能评估数据。

该模型必须包括处于不同熟练程度的技能是什么样的行为实例。这些示例必须是:

  • 具体到足以实现熟练程度的客观评估
  • 不带任何猜测的对熟练程度的清晰区分
  • 易于理解
  • 使用处于角色中的人所使用的语言 (而非学术、或企业用语)
  • 可观察
  • 不是知识测评,而是评估这个人根据自己所知能做些什么。

举个例子,比如,影响和说服他人来采取行动的技能。员工处于1级熟练度的行为示例如下:

  • 对他人提出的意见做出回应
  • 根据所阐述的需求改变他的信息传递

相比之下,具有相同技能且处于5级 "专家 " 熟练程度的员工可以被定义为:

  • 成功地影响领导者来改变他们对关键事项的意见或决定
  • 在内部被认为是知道如何定制信息传递到组织中不同层级的权威 (话题启动)
  • 用基于共同利益的契约来战胜顽固的本位主义分歧。

该模型应该是一组精简的技能 (当前和近期), 是对当前的成功最关键的。模型中的技能将随着时间的推移而变化,这取决于岗位角色的演变。或者,也许这些技能保持不变,但是行为示例中所表示的流程、工具和技术发生了变化。没有人会准确地评估70项技能;这是非常巨大的工程,你得到的数据会反映出数据的衰减。

确保将能力的数量限制在更易于管理的层级上, 例如 20项,这些对于角色的成功至关重要。

该模型应该力求简单, 一旦有了结果, 与领导沟通, 特别是什么人可以和不能做的好。因为它是一个基于岗位角色的,亦是将技能与企业战略联系在一起的能力模型,所以领导者们要了解哪些技能差距对他们执行或实现既定目标的能力有什么真正意义。例如,如果一家上市公司的领导告诉市场,公司可以做到十分, 那么这位领导最好有可用的人才具备做到十分的能力。

这也将使解决方案的开发变得容易。例如,如果员工不能运用关系地图来增强关系, 你可以创建专门的技能实践、视频微课或电子学习模块,把运用关系地图来作为学习目标。

你怎么评估?

一旦你有了基于岗位的能力模型, 你就需要能够获取和整合评估。你必须从自我评估开始,才能维持成人学习原则。如有可能,也包括经理或团队领导的评估。并且允许主题专家评估,尤其是对经理不具备技术能力的工作,来评估个人的某项技能,这可能是有用的。

自我评估是很重要的,因为它们对于能否接受未来会发生什么的能力是必不可少的。换言之,评估只是弥合差距或提高能力进程中的第一步。这个过程的一部分目标是建立员工的自我意识,其想要缩小差距的期望,能力和内在动机。这就是Daniel Pink所指的 "精通"。

要执行评估策略,就要接受新技术。从最终用户的角度来看, 如果它很复杂,人们就不会这样做。迄今为止,你可能只会采用人到人的发送电子表格邮件策略。所以,有必要考虑一下这些技术需求:

  • 它必须是简单的和相当快捷的 (30 分钟或更少)。你不需要检查项目单;你希望人们能够认真地进行自我评估。
  • 使其易于获得一致客观的数据 (因为它是基于行为的)。正确地实施,你使用嵌入式行为案例来交流最佳实践,并驱动从渴望到掌握的转变。
  • 有方法使评估者 (自我、经理、中小企业) 之间保持一致,这样他们就可以毫无臆测地进行用数据导向的教练对话。
  • 管理者必须有简单的方法来分别地评估他们的团队成员,并整体地查看这些评估的结果,这样他们就可以规划团队技能构建活动,并匹配以任务为基础的导师和学员进行协作学习。
  • 能够整体地、分层次和区块的、可视化结果。这就是领导者所希望看到的。
  • 用数据来讲故事, 并支持能够缩小技能差距和实现目标的下一步行动。例如,"我们希望能够在明年使用 ABC 技术开发三个新应用程序。我们只有10人具备目标水平的熟练度可以做到这一点。我们预计需要30人。我们有15人的能力接近目标水平。我们可以提升15人的能力,再雇用5人。这是做这个的计划。

技能评估是终极游戏吗?

技能评估只是个开始。你的第一次评估是你的基准线,告诉你处在何种状态,你需要从这里向哪里发展。但是技能评估不应该是一个单一事件。正如万宝盛华研究报告中所描述的,“技能的生命周期比以往任何时候都要短,变化正在以前所未有的规模发生。”技能评估应该是推动学习文化持续过程中的一部分。

要做到这一点, 请确保你的技能评估可执行,推荐并连接到那些可以帮助他们缩小差距或提高其熟练度的学习机会、工具和模板。这是他们的个性化学习计划。你所做的是提高人们对自己技能差距的认识,并从内在地激发他们去弥合这些差距。现在给他们具体的方法来做到这一点。你的评估技术应该辅助规模化,这样你就可以做到,为数以千计的员工,按照技能和企业战略的变化,一遍又一遍地以他们自己的频度工作。

一旦你知道技能差距的存在,数据就会为人才发展职能提供战略指导,帮助组织实现目标。整合的个性化学习方案数据会成为需求计划所用的真实需求评估数据。

当你随着时间持续执行技能评估时,您可以衡量技能发展活动的影响。虽然每一次的终点线看起来都不一样,但你总是知道你在哪里,你需要做什么才能到达那里。

随着组织策略的改变,调整岗位能力模型的技能,使循环始终将每个人都转移到新的目标。你可以很容易地做到这一点,每年或每半年与岗位上的高绩效者一起来检核能力模型。

随着时间的推移,模型使你能够评估学习的影响,这正是人才发展职能部门要带给组织的。

使用技能评估是,确保你所在的组织和组织内的人员保持公司战略传递能力的组成部分。员工希望维系组织关联,有职业规划,组织需要知道他们的员工是否具备他们今天和明天所需要的技能。评估员工的技能差距,你会有一个以成功为目的的技能提升路线图。

技能评估的要与不要

成功的关键是在开始技能评估之前沟通原因,并对你可以和会用技能数据做什么有明确的规则。确保完成评估的人知道这个过程是关于如何使他们最成功的。

不要把技能评估数据用于计分。技能评估应该与绩效考核流程做完全的隔离。如果这种隔离没有做,人们会夸大他们的评分,这将让你的结果大打折扣。你需要准确的结果。

不要把技能评估数据用于接班人计划。而是,从员工的角度,将其用于职业发展,把在某个领域的技能指向下一个最佳岗位角色。

把技能评估数据用于支持组织的敏捷性。例如,一个部门需要额外的人员来支持为期一个月的项目。技能数据会告诉你谁能帮上忙。

译者:周烨

关于作者

Cheryl Lasse是SkillDirector公司的管理合伙人,她的目标是帮助人们和组织发挥潜能。Cheryl在能力模型开发和实施方面有着非常丰富的经验,她乐于与他人分享自己的知识和热情。

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