天作之合

如果被正确践行，导师项目可以对辅导双方产生持久的、积极的影响。

“我并不认为正式的导师项目能产生效果。” 从Allegis Group 人力资源副总裁Tanya Axenson那里，我第一次听到这样的论断。当时，我们正坐在她的办公室中，准备给她匹配一个高潜力的辅导对象。就像我采访过的其他高管一样，Axenson相信导师项目的作用和影响，但是，她并不认为通过“非自愿结合”的正式导师项目能有良好的效果。

在将近二十年的人才发展工作中，我从没遇到一个高管认为企业的导师项目是浪费时间。总体来讲，大多数高层领导喜欢导师项目这种人才发展方式，在沟通中，他们经常会以自己为例，讲述导师是如何帮助他们走向成功的。从这些对话中我发现，其实大多数高管更津津乐道于他们通过导师项目和导师建立起来的良好关系，而并不是他们被辅导的过程。

因此，在我与高层管理者的沟通中，我必须刻意的去询问他们的辅导过程。有趣的是，即使被问到辅导过程，得到答案经常依旧还是会回到师徒关系。在这些访谈中，谈论最多的话题是：

• 辅导者与被辅导者的关系非常重要。
• 辅导项目通常收效甚微。
• 由辅导项目使得辅导双方关系增进是很明显的，但是，但是对于导师项目的成功与否的判定却很难衡量。

辅导者与被辅导者的关系非常重要

尽管并不是每个人都赞同当前关于辅导和教练的定义，或者是辅导关系双方的称谓（被辅导者？学习者？门徒？），但是，在有一点上大家达成了共识：辅导双方之间的关系有着巨大的影响力，甚至可以改变人生的轨迹。

从公司层面看，导师项目所带来的战略价值已经被很好的证明。比如，在《Modern Mentoring》一书中，Randy Emelo重点强调了辅导对创新的推动作用，“灵活的员工队伍，能够更好地适应快速变化的环境，更好地响应客户的新需求、更好地迎接不可预见的挑战。”

从个人层面看，辅导的结果也同样成绩斐然。据说，一位参加了TERP Associates设计开发的导师项目的学员，反馈了令人印象深刻的成果。“感谢我的导师，我意识到了其实我很棒，而且我还能变得更出色，” Bobby Herrera，Populus Group的总裁说道，“所有学员都希望变成自己的2.0版本！” Herrera的话体现了导师在帮助学员不断超越自我方面的成果。

在Axenson的公司里，她是许多人的导师。她是一位成绩斐然的律师，现在，她是负责HR工作的高管，她的职责就是使她所在的庞大组织变得更加高效、更加战略导向和更加紧密的团结在一起。Axenson是其公司主要的导师人选。但是，一位导师到底能辅导多少个人？这就是我们强调企业应该建立正规的导师机制的原因之一。正式的导师项目，如果被正确的践行，不仅会提高企业导师的辅导技能，同时会培养选拔出更多的企业导师。

高效的导师知道如何挑战、鼓励、质疑、激发被辅导者。导师与被辅导者紧密配合，促进被辅导者更好的完成学习计划。Bojangles 的副总裁Keenan Lotz指出，良好的辅导关系是辅导成功的关键。

“辅导的成功是建立在你能够影响被辅导者的基础上，” Lotz解释道，“很多人认为辅导项目都是任务导向的。这种认识只说对了一小部分。其实，更重要的是辅导关系。辅导过程中，第一件事就是建立起良好的辅导关系。紧密的人际关系会促使被辅导者履行约定，完成辅导中所布置的任务。”

一个紧密的、信任的辅导关系，甚至能够影响被辅导者的整个职业生涯，并为企业带来持续的战略收益。“当我需要了解一些知识的时候，我的导师通常会提前告诉我该学什么。他帮助我构建基于我的优势的能力发展方向，并使我时刻关注自身的发展。” Herrera指出。

大多数辅导项目成果不明显

最高管理层似乎流行着两种关于导师项目的截然不同的观点：一种是认为导师项目根本无用，另一种则认为导师项目是价格便宜、操作简单的培训替代方案。这两种说法，其实都不准确。

和Axenson一样，由于强制匹配导师和学员，许多高管都认为正式的导师项目过于死板，而且第一次辅导往往都在尴尬中进行。Herrera甚至说，“以我的个人经历为例，正式的导师项目往往被设计的过于复杂，而且往往聚焦在学员的劣势改进，而不是优势发挥上。”

我采访过高管们始终强调，相对于被直接指派辅导对象，他们更喜欢辅导双方有机的结合。当然，在理想状态下，即使没有来自上级的帮助，每个员工也能找到最适合他的导师。然而，现实中，员工往往需要上级帮助才能拓展他们的关系网，从而找到最适合他的导师。

这是另一个正式导师项目有价值的原因。经过良好设计的导师项目能够打通关系网络，使得每一个参与者都能有机会平等的选择。

有一些高管对正式的导师项目给予了非常负面的评价。透过这些评价，可以将他们所经历的过于复杂、非常死板的正式导师项目呈现在人们眼前。这些高管的评价认为，正式导师项目就是强制并不喜欢彼此的两个人分享很多个人信息，而这一切仅仅是为了在一个学习系统中打个勾。正式导师项目并不仅仅指高度结构化的项目。Lotz指出这种所谓的正式导师项目，听起来似乎能够确保整个辅导的进程，但实际上降低了辅导过程的创造性，并且降低了导师的个人的能动作用。其实，正式的导师项目不该如此。

真正有效的导师项目应该根据组织的文化，平衡好结构化和简约化二者的关系。一些我们所设计的成功的导师项目，其实非常简单，对参与者只有很少的硬性要求。

另一个高管们对导师项目的误解是，高效的导师项目相对于传统培训，能够更高效导入执行，并花费更少的费用。对我来说，这让我想起那句谚语“你可以让它更好、更快或更便宜，三选二！”。那些被胡乱导入的导师项目注定失败，或者在能够产生结果之前就慢慢消亡了。

在许多组织中，导师项目都是作为次要的项目出现的，而且通常做法就是将辅导项目丢给没有或具有很少经验的辅导者和被辅导者。企业将大多数精力都花在了项目的前期宣传导入上，而很少投入提升辅导双方的辅导体验。

以我的经验而言，成功的导师项目和失败的一样多。有效的导师项目通常是给予参与者真正支持的项目。公司会提供良好的基础设施来为辅导双方创造最佳的过程体验，同时，公司还会划拨专门的预算来支持辅导项目。参与者能从辅导项目中获取他们所需的资源和培训。根据数据，科学的匹配导师和被辅导者。导师和被辅导者被有目的的组合在一起，从而形成积极的辅导体验。最重要的一点是，公司高管会持续的收到项目进展的信息，以便获得他们的认可。

成功的导师项目

综上所述，高管们对于导师项目的态度正好说明我们需要用更好的方法来推动导师项目。导师项目需要成为企业文化的一部分，而不是复杂、刻板的额外工作。导师项目需要移除公司内人际网络的障碍，促进深度的、信任的辅导关系。正式的导师项目的效果应可被测量，这样人才发展的从业者才可分享导师项目的成功案例。

我们如何实现上述这些目标？当前的人才发展理论聚焦在面向专题的学习（培训或e-learning）。为了向前跨越一步，构建实用的，持久的学习体验，我们需要使用新的灵活的理论模型。

我们使用AXLES模型来设计导师项目。这个模型是专门用来设计开发导师项目的，使其能够完全满足个性化的需求。这个框架包含五部分内容：

• Align to a purpose. 目标整合
• Design the experience. 体验设计
• Launch the program. 项目导入
• Evaluate for effectiveness. 效果评估
• Support all participants. 全员支持

上述每一部分的内容，都对导师项目战略结果的达成和真正辅导关系的建立，具有重要的作用，从而使得这样开发的导师项目不再有前面高管提及的那些问题。

目标整合部分的工作将使导师项目产生更持久、更大范围的影响。通过梳理组织文化以及根据企业文化设计导师项目，将导师项目的内容组成与组织文化进行整合，就是目标整合的主要工作。换句话说，根据你的企业文化，你的导师项目是设计更多的指导还是更少的指导？需要更多，还是更少的导师匹配协助？诸如此类。目标整合工作的一个重要产出就是——项目目的陈述——通过清晰的陈述，帮助企业高管了解导师项目的作用。导师项目的目的陈述定义了特定组织的辅导内容，描述了辅导关系，指明了导师项目的关键成功因素（见如下示例）。

Acmetech公司的导师项目旨在鼓励分公司经理从其他经理身上互相学习，并且保持一个强大的内部关系网，这是我们学习文化的核心。在Acmetech公司，我们相信良好的辅导效果，来自于被辅导者个人与导师一对一的良好辅导关系，该关系建立在信任和尊敬的基础上。导师项目会为分公司的经理们提供工作技能发展训练和职业生涯发展的机遇。参与到导师项目的高管人员将从辅导交流中获得新的视野和洞察，同时，也将提升他们为公司做出的贡献度。导师项目将帮助我们传承公司多年建立起来的企业文化，并使我们继续保持高标准的工作作风。在这段时间的辅导过程中，分公司经理们将通过学习，为未来到公司重要领导岗位上做好准备。本项目的目标就是确保公司培养出足够多的合格接班人选，使他们能胜任未来的领导岗位。

导师项目设计中的其他一些内容，比如“体验设计”和“全员支持”，聚焦在辅导关系的本质。正如Axenson, Herrera, Lotz,和其他高管所关注的，应确保导师项目中的辅导关系是温暖和真诚的，帮助导师发展他们的人际关系建立技巧，并提供相应的资源给导师，使他们真正有动力去推动辅导关系的发展。

然而，成功与失败的导师项目的最大差异点，正如前文高管们所感受到的，就是如何评估导师项目。大多数导师项目的评估方法都不正确，当然如果有评估的话。高管们通常没有数据、或是拿着错误的数据，来评估导师项目的成功与否。

AXLES模型中的“效果评估”部分，通过一套程序来评估导师项目。基于New World Kirkpatrick Model培训效果评估模型，这部分内容通过倒推的方法，确定评估内容和评估频率。

作为一名人才发展工作的从业者，我们希望展示出我们的工作成果。为了改变对正式导师项目无用的观念，我们必须创造出展示导师项目成果的方法。

辅导形成的良好人际关系，不管对个人还是组织，都可以带来巨大的效能。当使用AXLES模型来设计正式的辅导项目，就有机会为组织创造更持久、更大范围的影响。这个模型正是改变高管们对导师项目观念的第一步，使他们认识到不仅仅辅导中形成的关系能产生效能，辅导项目本身也能产生效能。

测量导师项目的成果

Wake Forest School of Medicine (WFSM)的名誉教授，Mary Lou Voytko，已经有了数十年开展导师项目的经验。她既是导师项目的管理者，同时也是一名导师。鉴于如此丰富的经验，你一定认为，如果谁能说清导师项目的成果，一定非她莫属。如果你和Voytko交谈此事，她一定会第一时间让你相信导师项目的积极作用。然而，把项目成果写下来就是完全另一件事了。

一个很好的例子就是，WFSM开展的女性基层教员导师辅导项目。这个项目是Voytko在2000年启动的。尽管几年来，项目积累了大量数据，但是，将这些数据变成证明导师项目成功的统计指标依旧是个挑战。起初，她们认为从员工年度满意度调查中可以找到导师项目效果的证据，那就是被辅导者会比没参与的同僚更快晋升。不幸的是，由于缺少对照组，不可能做这方面的分析。

另一个数据分析的挑战就是，事实上，满意度调查问卷几乎每年都会变，因为每年都要对问卷进行修订，问题被增加或减少。在2010年，这项调查工作被彻底推倒重做，以便分开调研导师和被辅导者的满意度。

面对这样的数据分析挑战，就需要通过测量整体参与者的满意度，以及其他不那么具体的因素来分析项目的成果。通过整体满意度调查，看是否这个项目被导师和被辅导者都强烈推荐，就能反映出导师项目的成功与否。此外，在职业生涯成长、个人晋升、承担新的管理责任、分配组织资源和扩大关系网等方面，如果被辅导者表现出对于导师的帮助的感激，也体现了导师项目的成果。还可以从在辅导过程中2人共同的产出来评估导师项目，比如：手稿和演示文档等。

导师项目除了满意度调查所展现出的成果外，还可能有许多其他的成果：通过17年运营，每年参加导师项目人员都在稳步增加（最新数字是有217名参与者），此外，有传闻说，导师项目已经成为人才招聘和人才保留的工具。

理想状态下，导师项目的管理者可以用一系列目标完成比率表明导师项目的功效和成果，但是，面对众多的因素，数理统计的方法并非都能行的通，比如导师项目的目标就可能是多维的，包括：晋升、文化整合、降低隔阂等。除了导师项目目标完成率，对导师项目的项目满意度、项目推荐情况、关系网扩大情况和职业生涯建议等这些方面进行评估，对于弄清导师项目带来的成果，同样重要。在任何一种情况下，导师项目的参与者都是赢家。

译者：梁璞