成功管理者的必备条件

情商的四个维度概括了所需要的能力素质。

我在新晋的管理者中最常见的错误就是他们想通过一个成功个人贡献者的形式成为一位有效的领导者。但我们现在所知道的是个人的成功往往源于自我激励与管理，而成功管理则是基于情商（EI）与几种基本社会能力素质。

成功的领导者在能力素质上的共同点

我曾为一家国际制造业公司的前100名领导者作过一次演讲，目的是为了说明为什么EI是伟大领导者必备的素质。在讲座前我从人力资源的负责人那里索取了公司的能力素质模式，也就是公司认为一位成功的领导者所应具备的素质要素组合。我已经接触过许多同类型的模型，而它们针对成功领导者的共同点是百分之80至90的能力素质都是建立在EI的基础上。

比如说，自信心经常会在这些模型中出现。而基于对自己长短处实际理解的自信心先需要的则是自我察觉，这也是EI的第一个维度。

成功领导者的另一个常见因素就是在压力之下保持冷静的能力。这则需要建立在自我察觉基础上的自我管理 – 也是EI的第二个维度。其它常见的自我管理能力素质包括达成目标、适应性与主动性的动力。

当然，所有伟大的领导者都具有有效的沟通能力。这需要同理心，也是EI的第三个维度。同理心则有两种。第一种是认知上的同理心，指的是对他人如何思考这个世界的理解。第二种是情感上的同理心，指的是即时领悟到他人的感受，助于让领导者调整自己的演讲内容以致能达到强有力的效果。

这两种同理心对于与他人建立起亲密与具有共鸣感的关系是至关重要的，我们也在所有的人际关系中会使用到它们。但是，在我们快速节奏、连续不断会议与无尽简讯的世界里，许多的领导者都开始忽略了在他们眼前的人。所以在进行维持高绩效所需的EI能力素质评估时，领导者往往会被同事指出他在倾听能力上的不足。

幸运的是所有的这些EI能力素质都可以通过实践来改进。进行评估的目的也就是为了协助领导者追踪自己的进度。

EI的第四个维度是交际技能。在这个方面，一般可以产生高绩效的能力素质，包括团队协作、影响力以及助于他人培养领导能力。

那我当时看着那个制造公司的能力素质模型时发现了什么呢？公司独立判断的结果是大约百分之80至90可以使得领导者表现优异的能力素质是以这些EI能力为基础的。其余的能力素质有些纯属认知领域，如分析能力。但是，由于我们的情绪状态决定了我们的认知效率，所以即使是那些有条不紊细节工作的技能也间接取决于EI。

自我管理的重要性

许多人认为学术能力可以预测到我们在生活中的表现，但事实并不如此。

宾夕法尼亚大学的研究显示，班上即使没有高智商天赋但分数依然高的学生都有一个共同的特质，就是“决心”。这些孩子尽管遭受到挫折也会继续奋斗下去。

追求目标时能够延迟满足、冲动的控制、不良情绪的管理、聚焦以及拥有学习欲望的能力统称为认知控制。决心需要认知控制，两者则是自我管理的一部分。

当然，智商与技术技能也很重要，是身为个人贡献者为完成工作必备的阈值能力。但是，在职场上的每一位竞争对手都具有相同的技能。

领导者成功的决定性因素在于杰出表现者仅有的变量因素，也就是主要基于EI的独特能力素质。

这些人际技能的例子包括自信心、百折不回的毅力、在压力之下保持冷静、协调与协作、说服力以及影响力。这些都是公司用来识别杰出表现者的能力素质。而在许多不同行业的能力素质模型中，它们出现的的频率是纯属认知领域（智商或技术能力）的两倍。

由此可见，您的专业知识与智慧虽然能让您被录用，但使您成为一名成功的领导者则是因为您的EI。

识才尊贤

能够区分杰出与平庸领导者的独特能力素质基于四个主要技能：自我察觉、自我管理、社会觉察以及关系管理。接下来是应用通用分类的描述（但个别的公司可能会更注重某些能力素质）。

自我察觉：

• 情感自察 – 情感自察高的领导者认识到自己的情绪对他们与工作表现的影响。
• 准确的自我评估 – 可以准确评估自己的领导者知道何时该要求帮助以及在哪些地方需要重点培养新的领导能力。
• 自信心 – 具有自信心的领导者往往有一种临场感，一种让他们在群体中脱颖而出的自我肯定。

自我管理

• 自我控制 – 具有情感自控能力的领导者在高压力下或在危机期间会有保持冷静和头脑清醒的途径。
• 透明度 – 这样的领导者会公开地承认错误或缺点并会指出他人的不道德行为，而不是视而不见。
• 适应力 – 具有适应能力的领导者在兼顾多个事项的情况下也不会失去中心或精力，并能够接受组织生活中不可避免的歧义。
• 成就 – 具有成就实力的领导者有很高度的个人准则，促使他们不断为自己与下属追求绩效改进。
• 主动性 – 具有这个素质的领导者在必要时可以毫不犹豫地摈除繁文缛节，甚至可以放宽规则以为未来创造更好的可能性。
• 乐观主义 – 一位乐观的领导者可以逆来顺受，看到危机或挫折所能带来的机会。

社会觉察：

• 同理心 – 具有这个素质的领导者会倾听，可以把握对方的观点。
• 组织意识 – 具有敏锐社会觉察的领导者可以意识到组织里的政治力量以及引导大家的价值观与潜规则。
• 服务意识 – 服务能力高的领导者会培养带有情感的气氛以促使前线的员工与顾客或客户维持良好的关系。

关系管理

• 灵感 – 有灵感的领导者可以给大家带来一个超越日常事务的共同目标感，使得工作激动人心。
• 影响力 – 可以作为领导者影响力的指标包括从能够给予指定的听众适当的呼吁至了解到如何获得关键人物的认同以及建立起支持项目的人脉。
• 培养他人 – 善于培养人才的领导者都会展示对协助的对象真诚地关心并去了解他们的目标、优势以及弱点。
• 变革催化剂 – 可以促进改变的领导者能够认识到变革的必要性、挑战现状、并提倡新的体系。
• 冲突管理 – 最能管理冲突的领导者能够使冲突浮出水面、确认各方的感受与观点、并将大家的能量转向共同的理想。
• 团队协作 – 具有团队精神的领导者能够让团队成员积极以及充满热情地致力于集体的努力，并建立起团队精神与意识。

那么我们要如何才能识别这些素质呢？情感与社会能力量表，一个360度的情感与社会智力测评工具，可以衡量以上所描述的能力素质。

促进社会智力

那么，社会智力是否可以加强呢？如果通过正确的培训，答案是可以的。

以“Janice”为例，一位曾被财富500强公司聘为营销经理的高管。她因具有丰富的市场经验、战略规划技巧以及明确的沟通风格被看重。但是，Janice上岗还未六个月就已经步履维艰。平辈们都觉得很容易与她产生冲突，她对组织政治也缺乏意识，并且会使用不明智的方法处理与上级的关系。

为了帮助这个有发展前景的经理，Janice的上司请求了一位领导力教练的帮忙，这位教练也马上为Janice做了全面的评估。Janice的直接上级，同辈与其他管理者都在冲突管理、同理心、服务技能以及灵活性这几个维度上给了她很低的评价。教练也跟与Janice有合作经验的人士进行了非正式面谈，从而了解更多。

他们的反馈主要集中在她未能与他人建立融洽的关系，甚至也意识不到他们对她的反应。总的来说，Janice无法辨别群体中的社交暗示与他人的情感信号。更对自己的成功造成威胁的是，Janice并没有意识到她对待上级的行为过于唐突。她与其他管理者起重大冲突时总是不知道什么时候应该收手。

当教练针对Janice的工作表现给予反馈时，可能因此而失去工作所带给她的不安也是理所当然的。更令她心烦的是她认识到自己对他人的影响没有达到预期的效果。

教练实施了培训性的研讨班，而Janice会在会议中叙说她日常的成就与挫折。Janice越针对这些事务进行反思与讨论就越擅长区分专业观点的分享与具有攻击性的反应。她也开始预测其他人对她在会议上的发表或在被她批评时的反应，并练习使用更谨慎的方式来提出她的意见。

作为一个练习，Janice被要求在公司当中找出一位具有特殊社会智力专长的人。她选择了一位经验丰富的高级经理，具有批评技巧、即使有反对意见时也不会伤到和气的专家。

Janice要求了这位高级经理当她的教练，并转移到一个可以与他合作的岗位。Janice的导师教了她如何在会议上针对具有争议性的话题分享意见以及与上级更好地进行沟通的最佳方法。他也以自身范例教了她进行绩效反馈面谈的艺术。

Janice通过与教练的日常沟通学会了即使在争论中或在评估他人的工作时也能给予鼓励的方法。

这种导师制给了Janice机会体验、内化并最终效仿自己所观察到的行为。研究者也已经证实导师制所产生的人际关系不仅仅是两个自治思维在有意识或无意识地互相呼应，而是在本质上已经融合成一个系统。由此可见，行为与表现对大脑互联有影响的才是最好的领导者。

作为一个伟大的领导者并不在于能熟练地处理事务与他人，而在于知道如何并真正地想要为需要与您一起合作的人营造一个和谐的氛围。

译者：陈万中（Joseph Tan）